La Technique de la MÉTHODE GORDON

La méthode Gordon apaise les conflits, préserve la relation et débouche sur des solutions durables sans vainqueur ni vaincu. Ses limites : elle demande du temps, de la sincérité et un interlocuteur coopératif ; face à la mauvaise foi ou à un pur rapport de force, elle atteint ses limites.

Idéale pour les conflits relationnels et les négociations où la relation doit être préservée. Moins adaptée à une négociation purement distributive et pressée.

• Désamorcer un conflit en remplaçant les reproches accusatoires (« message-Tu ») par des « messages-Je » qui expriment son ressenti sans attaquer l'autre
• Faire baisser la charge émotionnelle grâce à l'écoute active (reformulation) avant de chercher une solution
• Distinguer à qui appartient le problème pour choisir la bonne posture (écouter vs s'affirmer)
• Résoudre le différend par la « méthode sans perdant » où les deux parties co-construisent une solution acceptable, plutôt que d'imposer un gagnant et un perdant
• Préserver la relation sur le long terme en évitant les rapports de force et l'usage du pouvoir

Entreprise · Un manager recadre sans casser la relation : Une collaboratrice rend régulièrement ses livrables en retard, ce qui bloque l'équipe. Plutôt que de lancer un « message-Tu » accusateur (« Tu n'es jamais dans les temps, c'est inadmissible »), le manager formule un « message-Je » en trois temps : le fait (« Quand le dossier arrive après l'échéance »), l'effet concret (« je dois décaler la réunion client et reprendre le travail en urgence ») et son ressenti (« ce qui me met en difficulté vis-à-vis du client »). La collaboratrice, non attaquée, cesse de se justifier et explique une surcharge invisible. Ils passent alors à la méthode sans perdant et co-construisent un réaménagement des échéances qui convient aux deux. Scénario représentatif, non attribué à des personnes réelles.

• Déguiser un « message-Tu » en « message-Je » (« Je trouve que tu es incompétent ») : c'est toujours une accusation, pas l'expression d'un ressenti
• Enchaîner directement sur la recherche de solution sans avoir d'abord pratiqué l'écoute active pour faire retomber l'émotion
• Utiliser l'écoute active de façon mécanique (« Si je comprends bien… ») sans intention réelle d'écouter, ce que l'autre perçoit comme une manipulation
• Confondre à qui appartient le problème : s'affirmer quand il faudrait écouter, ou l'inverse
• Retomber dans le rapport de force (méthode gagnant-perdant) dès que la solution sans perdant tarde à émerger

Héritée de Carl Rogers par Thomas Gordon, la méthode appartient à la tradition humaniste et ne comporte aucun ressort trompeur : reformuler pour vérifier que l'on a compris, parler de son propre ressenti plutôt que d'accuser, chercher une issue où personne ne perd, sont des pratiques que l'on peut expliquer à son interlocuteur sans rien leur ôter. Trois limites doivent être posées. La première est la reformulation de façade : le « si je comprends bien » récité, qui donne le sentiment d'avoir été entendu juste avant d'opposer un refus déjà décidé, est une écoute simulée, et elle est plus blessante qu'un non franc. La deuxième est la réciprocité supposée : la méthode présume que l'autre cherche aussi une solution sans perdant, et face à un négociateur purement distributif, elle vous découvre sans rien vous rendre. La troisième tient à son origine, qu'il faut connaître : Gordon l'a conçue pour la relation parent-enfant puis enseignant-élève, c'est-à-dire dans des rapports asymétriques. Transposée telle quelle entre adultes, elle glisse aisément vers le paternalisme. Reformuler pour comprendre vraiment est de l'écoute ; reformuler pour habiller un refus déjà pris est une écoute de façade.

• Thomas Gordon (1970) Parent Effectiveness Training Peter H. Wyden / New American Library, New York
• Thomas Gordon (1977) Leader Effectiveness Training (L.E.T.) Wyden Books, New York