La Technique de la NÉGOCIATION INTERCULTURELLE

La sensibilité interculturelle évite des ruptures coûteuses et ouvre des marchés inaccessibles à ceux qui plaquent leur propre style. Ses limites : le risque du stéréotype (les individus ne se réduisent pas à leur culture) et la lenteur d'adaptation ; l'excès de prudence peut aussi paraître artificiel.

Essentielle dans toute négociation internationale ou multiculturelle. À nuancer par l'observation de la personne réelle en face, pour éviter de la réduire à des généralités culturelles.

• Décoder les codes culturels de la partie adverse (rapport au temps, à la hiérarchie, au contrat, au conflit) pour éviter les malentendus qui font échouer un accord.
• Adapter son style de communication (direct/indirect, explicite/implicite, expressif/réservé) au registre attendu par l'interlocuteur.
• Distinguer les différences réellement culturelles des différences individuelles ou situationnelles, pour ne pas figer l'autre dans un stéréotype.
• Construire la confiance selon le registre dominant de la contrepartie (confiance cognitive fondée sur la compétence vs confiance affective fondée sur la relation).
• Sécuriser l'accord dans la durée en anticipant des attentes divergentes sur le rôle du contrat écrit et sur le mode de résolution des désaccords.

Commercial · Un accord franco-japonais qui bute sur le silence : Une PME française négocie un contrat de distribution avec un partenaire japonais. Après chaque proposition, l'équipe française interprète les longs silences de la partie japonaise comme un blocage et se précipite pour concéder ou reformuler. En réalité, ces silences traduisent une réflexion collective et une recherche de consensus interne (nemawashi). En apprenant à respecter ces temps de latence et à ne pas combler le vide, l'équipe française cesse de faire des concessions inutiles et laisse mûrir la décision. Scénario représentatif des malentendus liés au rapport au silence et à la temporalité décisionnelle entre cultures à haut et bas contexte.

Diplomatique · Le rapport au temps dans une négociation internationale : Lors de négociations entre une délégation occidentale, pressée de conclure selon un calendrier serré, et une délégation issue d'une culture polychronique où le temps de la relation prime sur l'échéance, la première interprète les reports et les longues phases de préambule relationnel comme de la mauvaise foi ou une tactique dilatoire. En reconnaissant que l'investissement relationnel préalable conditionne l'engagement de l'autre partie, les occidentaux ajustent leurs attentes de calendrier et obtiennent un accord plus solide. Scénario représentatif de la confrontation entre cultures monochroniques et polychroniques.

• Projeter ses propres codes comme universels (ethnocentrisme) et lire le comportement de l'autre à travers sa seule grille culturelle.
• Confondre différence culturelle et différence de personnalité : sur-attribuer à la culture un comportement qui relève de l'individu ou du contexte.
• Verser dans le stéréotype rigide en appliquant mécaniquement des moyennes nationales à chaque interlocuteur, sans observer la personne réelle.
• Interpréter le silence, l'indirection ou la politesse formelle comme un refus ou de la duplicité, et concéder par malentendu.
• Négliger le rapport différencié au contrat écrit : croire l'accord scellé par la signature alors que la contrepartie considère la relation, et non le document, comme la vraie garantie.

Adapter sa forme aux codes de l'autre est un respect élémentaire, et l'ignorance culturelle fait échouer plus d'accords que la mauvaise foi : sur ce point la technique n'appelle aucune réserve. Trois limites la bornent pourtant. La première est le stéréotype : les grilles d'Edward T. Hall décrivent des tendances collectives, pas la personne assise en face, et appliquer un code national à un individu qui ne s'y reconnaît pas est une maladresse que l'intéressé perçoit comme du mépris. La deuxième est plus grave : connaître un code permet aussi de s'en servir comme d'un levier, en jouant de l'obligation d'hospitalité, du souci de la face ou du respect dû à l'aîné pour obtenir ce qu'un interlocuteur n'aurait pas accordé librement. Ce n'est plus s'adapter, c'est instrumentaliser ce qui fait tenir une société. La troisième est un alibi bien connu : « c'est l'usage ici » ne saurait autoriser ce que vous refuseriez chez vous, et le relativisme culturel a servi de couverture à trop de pratiques indéfendables pour qu'on l'accepte sans examen. Adapter sa forme au code de l'autre est un respect ; se servir de ce code comme d'un levier est un abus.

• Erin Meyer (2014) The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business PublicAffairs
• Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede & Michael Minkov (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind (3e éd.) McGraw-Hill
• Jeswald W. Salacuse (2003) The Global Negotiator: Making, Managing, and Mending Deals Around the World Palgrave Macmillan