La Technique de SÉPARER LES PERSONNES DU PROBLÈME

Séparer les personnes du problème évite les blessures d'ego qui font échouer les accords et préserve la relation pour l'avenir. Ses limites : c'est exigeant émotionnellement, surtout quand l'autre attaque personnellement ; il faut alors nommer et gérer l'émotion sans se laisser entraîner.

Essentiel dans presque toute négociation, et vital dans les relations durables ou chargées d'émotion. Particulièrement précieux quand le ton monte ou que l'ego s'en mêle.

• Préserver la relation entre les parties tout en défendant fermement ses intérêts sur le fond du problème
• Éviter que les tensions émotionnelles (ego, colère, malentendus) ne contaminent la résolution du différend substantiel
• Attaquer le problème et non la personne, pour transformer un affrontement en résolution conjointe côte à côte
• Désamorcer les perceptions erronées et les attributions d'intention en traitant explicitement le facteur humain
• Permettre à chacun de sauver la face et de rester engagé dans la négociation même après un désaccord vif

Diplomatique · Négociations de Camp David (1978) : Lors des accords de Camp David entre l'Égypte et Israël, le fond du différend portait sur le Sinaï, mais des années d'hostilité et de méfiance personnelle empoisonnaient les échanges. La médiation américaine s'est employée à séparer les rancœurs et la charge symbolique du problème territorial concret. En recentrant les discussions sur les intérêts sous-jacents (sécurité pour Israël, souveraineté pour l'Égypte) plutôt que sur les postures et les griefs personnels, un cadre d'accord a pu émerger. Ce cas est régulièrement cité par les tenants de la négociation raisonnée pour illustrer la distinction entre les personnes et le problème.

Entreprise · Conflit entre deux associés sur la trésorerie : Scénario représentatif : deux cofondateurs s'opposent violemment sur une décision d'investissement, chacun percevant l'autre comme imprudent ou timoré. Tant que le débat reste personnel (« tu es irresponsable » / « tu bloques tout »), aucune issue n'apparaît. En nommant explicitement la tension relationnelle, puis en la mettant de côté pour se concentrer sur les faits (prévisions de trésorerie, seuil de risque acceptable, scénarios chiffrés), les associés parviennent à un arbitrage sur le fond sans rompre leur relation de travail.

• Confondre la fermeté sur le fond avec la dureté envers la personne : être dur avec le problème n'autorise pas à humilier ou attaquer l'interlocuteur
• Céder sur le fond par peur de dégrader la relation (« pour ne pas le froisser »), ce qui trahit ses propres intérêts
• Ignorer complètement la dimension émotionnelle en croyant rester « purement rationnel » : les émotions non traitées ressurgissent et bloquent l'accord
• Personnaliser le désaccord en interprétant les positions adverses comme des attaques intentionnelles plutôt que comme des points de vue à comprendre
• Attendre que le conflit soit envenimé pour traiter le facteur humain, alors qu'il faut construire la relation en amont, avant que le problème n'émerge

Premier principe de Fisher et Ury, la règle est excellente et permet de rester dur sur le fond sans abîmer la relation : la plupart des négociations échouent parce que le désaccord devient personnel, et savoir l'éviter est une compétence majeure. Deux limites doivent cependant être posées, car ce principe est de ceux que l'on peut retourner contre celui qu'il devait protéger. La première est un fait que la formule occulte : parfois la personne est le problème. Face à la mauvaise foi répétée, au mensonge ou à des procédés qui visent l'individu, s'obstiner à séparer relève du déni, et le grief porte alors sur un comportement qu'il faut nommer. La seconde est plus insidieuse : le principe peut servir de bâillon. « Restons factuels, ne personnalisons pas » est un moyen commode de disqualifier une plainte fondée en la requalifiant en émotion déplacée, et l'usage en est fréquent là où le rapport de force est inégal, un collaborateur qui décrit un comportement inacceptable s'entendant reprocher de manquer de recul. S'en prendre au problème plutôt qu'à la personne préserve l'accord ; invoquer le principe pour disqualifier un grief fondé, c'est faire d'une règle de courtoisie un bâillon.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (3e éd.) Penguin Books
• Douglas Stone, Bruce Patton & Sheila Heen (2010) Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most Penguin Books