Le Make or Buy

"Forces : ancre la négociation sur des faits chiffrés (TCO) plutôt que sur des impressions ; crée une alternative crédible qui améliore mécaniquement le rapport de force ; oblige à distinguer cœur de métier et périphérie ; réduit la dépendance et sécurise les activités critiques ; s'applique à toutes les échelles, du composant à la fonction entière. Faiblesses : l'analyse de coûts est souvent biaisée (coûts cachés de coordination, de qualité, de re-internalisation sous-estimés ; effets d'apprentissage et de volume mal modélisés) ; une décision d'internalisation immobilise du capital et de la rigidité ; la menace de faire soi-même perd toute valeur si elle n'est pas crédible ; l'arbitrage est parfois irréversible à court terme (perte de compétences après externalisation)."

"À utiliser avant tout renouvellement de contrat stratégique ou d'appel d'offres important, pour préparer un levier de négociation solide. Pertinent lorsqu'un fournisseur détient un pouvoir de marché excessif ou tarde à concéder, lorsqu'une activité est critique pour la continuité ou l'avantage concurrentiel, lors d'une crise d'approvisionnement, ou au moment d'un choix d'investissement industriel. Également utile pour rationaliser un portefeuille d'achats (segmentation type Kraljic) et décider, catégorie par catégorie, du bon mode de sourcing. Moins adapté aux achats de faible enjeu, où le coût d'analyse dépasse le gain."

Entreprise · Coase et l'énigme fondatrice du faire ou faire-faire, En 1937, l'économiste Ronald Coase pose dans « The Nature of the Firm » une question apparemment naïve : si le marché est efficace, pourquoi les entreprises existent-elles au lieu d'acheter chaque tâche à l'extérieur ? Sa réponse, recourir au marché a un coût (chercher, négocier, contrôler les contrats), fonde toute la logique du Make or Buy. Oliver Williamson prolongera cette intuition en montrant qu'on internalise d'autant plus qu'un actif est spécifique et la relation incertaine, travaux qui lui vaudront le prix Nobel d'économie en 2009. Ce socle théorique explique pourquoi, aujourd'hui encore, un acheteur qui maîtrise ses coûts de transaction négocie mieux le point de bascule entre faire et acheter.

Entreprise · La re-internalisation comme levier face à un sous-traitant unique, Scénario représentatif du secteur industriel (non attribué) : un équipementier dépend d'un sous-traitant unique pour un composant usiné, qui augmente ses prix de 12 % à chaque renouvellement. L'équipe achats réalise une analyse Make or Buy en coût complet, chiffre l'installation d'une capacité interne et qualifie une seconde source. Sans même lancer l'investissement, la présentation documentée de cette alternative crédible lors de la renégociation ramène la hausse à un niveau marginal et débloque un engagement de volume. Le levier n'était pas le bluff, mais la démonstration factuelle qu'internaliser était devenu une option réelle.

• Comparer sur le seul prix d'achat au lieu du coût complet de possession (TCO), en oubliant les coûts cachés de coordination, qualité, logistique et pilotage
• Sous-estimer le coût et le délai de re-internalisation après une externalisation (compétences perdues, outillage, courbe d'apprentissage)
• Brandir une menace d'internalisation non crédible : le fournisseur perçoit le bluff et le rapport de force se retourne
• Externaliser une activité de cœur de métier par recherche d'économies court terme, au prix de l'avantage concurrentiel et de la maîtrise de la propriété intellectuelle
• Traiter l'arbitrage comme une décision ponctuelle et définitive, sans clause de réversibilité ni réévaluation périodique

"Face à un acheteur qui agite un Make or Buy, testez la crédibilité de son alternative : dispose-t-il vraiment de la compétence, du capital, de l'outillage et du temps pour internaliser, ou est-ce une posture ? Demandez des éléments concrets (calendrier, investissements, capacité). Valorisez ce que l'internalisation lui coûterait réellement, coûts cachés, courbe d'apprentissage, risques qualité, immobilisation de capital, perte de flexibilité, pour ramener la discussion au coût complet. Renforcez votre valeur difficilement réplicable (expertise, propriété intellectuelle, effet volume, service) et proposez des engagements (partenariat, transparence des coûts, gains de productivité partagés) qui rendent l'externalisation plus attractive que le « faire soi-même »."

"L'analyse est aussi fiable que ses données : des coûts cachés mal estimés produisent des arbitrages erronés, parfois irréversibles à court terme. La décision engage capital, emplois et compétences : externaliser peut détruire un savoir-faire durablement, internaliser peut figer une organisation. Éthiquement, brandir une menace d'internalisation qu'on sait irréaliste relève de la manipulation ; l'externalisation motivée uniquement par la compression des coûts peut avoir des effets sociaux (emplois, conditions de travail chez le sous-traitant) et de souveraineté qui dépassent le calcul financier. Le Make or Buy éclaire une décision mais ne remplace pas le jugement stratégique et la responsabilité qui l'accompagnent."

"Variantes et outils liés : la matrice de Kraljic (segmentation du portefeuille achats en quatre cadrans selon risque d'approvisionnement et poids financier, qui oriente le mode de sourcing) ; l'analyse du coût total de possession (TCO) ; l'économie des coûts de transaction (Coase, Williamson) et la théorie des compétences clés (Prahalad & Hamel) ; les formes hybrides entre faire et acheter, partenariat stratégique, coentreprise, alliance, co-développement, insourcing/backsourcing (re-internalisation) ; en négociation, la construction et la mise en avant de la BATNA (meilleure solution de rechange), dont le Make or Buy est une déclinaison concrète côté achats."

• Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications (1975), fondations de l'économie des coûts de transaction
• Peter Kraljic, « Purchasing Must Become Supply Management », Harvard Business Review (1983), segmentation du portefeuille achats
• C.K. Prahalad & Gary Hamel, « The Core Competence of the Corporation », Harvard Business Review (1990), quoi garder en interne
• Roger Fisher & William Ury, Getting to Yes (1981), la notion de BATNA appliquée au levier faire/faire-faire

• Ronald H. Coase (1937) The Nature of the Firm Economica, vol. 4, no. 16, p. 386-405, DOI : 10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x
• Oliver E. Williamson (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications The Free Press, New York
• C.K. Prahalad & Gary Hamel (1990) The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, p. 79-91