🧩 Modèles & profils de personnalité
Modèles de personnalité & de conflit
Modèles de profils appliqués à la négociation : DISC (W. M. Marston), Big Five (Costa & McCrae), Process Communication (T. Kahler), Thomas-Kilmann (TKI), styles sociaux (Merrill & Reid).
Détail complet dans la section « Origine & histoire » ci-dessous.
Auteur de la bibliothèque
Professeur de négociation à KEDGE Business School
Une triple culture rare au service de la négociation : l'enseignement, la justice économique et l'audit, doublée d'une expérience de chef d'entreprise à Bordeaux.
Le Modèle de Thomas-Kilmann (TKI) est une grille de lecture des comportements en situation de conflit qui croise deux dimensions, l'affirmation de soi (défendre ses propres intérêts) et la coopération (prendre en compte les intérêts de l'autre). De ce croisement émergent cinq styles de gestion du conflit : compétition, collaboration, compromis, évitement et accommodation. Aucun style n'est intrinsèquement bon ou mauvais : chacun est adapté à certaines situations et coûteux dans d'autres. En négociation, le modèle sert à diagnostiquer son propre réflexe dominant, à lire celui de l'autre partie et à choisir consciemment le mode le plus efficace selon l'enjeu, la relation et le temps disponible.
Fiche d'identité
Évaluation éditoriale indicative, calibrée par famille et par école. Sur 10 · plus la valeur de « risque relationnel » est haute, plus la technique est coûteuse pour la relation.
Évaluation NEGOCOACH
Note globale 6,2/10, calibrée à partir de la famille « Modèles & profils de personnalité » et de l'école « Modèles & profils de personnalité ». Chaque critère est noté sur 10 ; cliquez pour comprendre ce qu'il mesure.
Capacité de la technique à faire aboutir la négociation dans le sens recherché lorsqu'elle est bien exécutée.
Force de l'effet produit sur les perceptions, les émotions et les décisions de l'interlocuteur.
Difficulté, pour l'autre partie, de repérer que la technique est employée. Une valeur haute = très discrète.
Travail d'information, d'analyse et d'entraînement requis en amont pour l'utiliser efficacement.
Coût potentiel pour la relation et la confiance si la technique est détectée, refusée ou échoue. Valeur haute = plus risquée.
Acceptabilité morale : loyauté, transparence et respect de l'autonomie de l'interlocuteur. Valeur haute = plus défendable.
Étayé
Appuyé par des travaux reconnus et une pratique documentée, sans consensus expérimental complet.
Évaluation éditoriale indicative NEGOCOACH, à visée pédagogique. Pour « Risque relationnel », une valeur haute signale un coût pour la relation, non une qualité.
Développé en 1974 par Kenneth W. Thomas (professeur de management, futur Naval Postgraduate School) et Ralph H. Kilmann (université de Pittsburgh) sous la forme d'un questionnaire à choix forcés de 30 items, le TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument). Le modèle prolonge et affine la « grille managériale » de Robert Blake et Jane Mouton (The Managerial Grid, 1964), qui plaçait les styles de direction sur les axes « intérêt pour la production » et « intérêt pour les personnes ». Thomas a formalisé le cadre conceptuel dans son chapitre « Conflict and Conflict Management » du Handbook of Industrial and Organizational Psychology dirigé par M. D. Dunnette (1976). L'instrument, diffusé aujourd'hui par The Myers-Briggs Company, s'est vendu à plus de dix millions d'exemplaires.
Le TKI est un modèle descriptif qui caractérise le comportement d'une personne face à un conflit d'intérêts selon deux axes indépendants : l'affirmation de soi (assertiveness), degré auquel on cherche à satisfaire ses propres préoccupations, et la coopération (cooperativeness), degré auquel on cherche à satisfaire celles de l'autre. Les combinaisons de ces deux axes définissent cinq modes opératoires : la compétition (affirmé + non coopératif : imposer sa solution), la collaboration (affirmé + coopératif : chercher une solution gagnant-gagnant qui satisfait pleinement les deux), le compromis (intermédiaire : partage mutuel de concessions), l'évitement (ni affirmé ni coopératif : se retirer ou différer) et l'accommodation (non affirmé + coopératif : céder au bénéfice de l'autre). Opérationnellement, le modèle fournit un langage commun pour nommer un comportement, un miroir de son style préférentiel et un guide de sélection du mode adapté au contexte.
Application par contexte
Un commercial qui vend une solution complexe et récurrente adopte la collaboration pour co-construire une offre alignée sur les vrais besoins du client, mais bascule en compétition assumée sur une remise ponctuelle sans lendemain relationnel.
Un acheteur face à un fournisseur stratégique unique choisit la collaboration pour sécuriser qualité et innovation sur la durée, alors qu'il recourt au compromis sur un lot standardisé mis en concurrence où le prix prime.
En négociation sociale, un DRH évite frontalement l'affrontement sur un sujet secondaire pour préserver le capital de confiance (évitement tactique), mais engage une collaboration réelle sur l'accord de télétravail où intérêts patronaux et salariaux peuvent converger.
Dans une prise d'otages ou une crise aiguë, le négociateur privilégie d'abord l'accommodation apparente et l'évitement de l'escalade pour gagner du temps et faire baisser la tension, avant d'ouvrir un espace de compromis une fois la relation stabilisée.
Un chef de groupe parlementaire recourt au compromis pour faire passer une loi en échangeant des amendements, réserve la compétition aux votes symboliques identitaires et l'accommodation aux dossiers mineurs où céder consolide une alliance de coalition.
Un vendeur pressé de déménager peut choisir l'accommodation sur le prix pour conclure vite, tandis qu'un acquéreur qui a le temps joue l'évitement (laisser le bien mûrir sur le marché) puis le compromis final sur le partage des frais.
Face à une contrepartie issue d'une culture privilégiant l'harmonie et la face, un négociateur occidental modère la compétition frontale au profit de l'accommodation relationnelle et d'une collaboration lente, sous peine de rompre le lien avant même de discuter le fond.
Lors d'un partage successoral, la fratrie gagne à viser la collaboration (identifier ce que chacun valorise vraiment : la maison de famille pour l'un, les liquidités pour l'autre) plutôt qu'un compromis mécanique 50/50 qui satisfait mal tout le monde.
Contre-techniques
La négociation se joue aussi en défense. Voici comment la reconnaître quand on l'emploie contre vous, et la retourner.
Les signaux qui la trahissent
Les parades pour la désamorcer
La transformer en avantage
Nommez la manœuvre : dite à voix haute, une technique perd l'essentiel de son pouvoir.
Réagir dans l'émotion au lieu de revenir aux faits.
Forces : le modèle est simple, mémorisable et immédiatement actionnable ; il dédramatise le conflit en le présentant comme neutre et gérable ; il offre un vocabulaire partagé qui facilite le débriefing d'une négociation ; il rappelle qu'aucun style n'est universellement supérieur et pousse à la flexibilité comportementale ; il est étayé par un instrument psychométrique largement diffusé et étudié. Faiblesses : le TKI mesure des préférences déclarées, pas nécessairement les comportements réels sous pression ; le format à choix forcés produit des scores relatifs (ipsatifs) peu comparables d'un individu à l'autre ; le modèle décrit des styles individuels et sous-estime les dynamiques relationnelles, de pouvoir et de contexte ; il peut enfermer la personne dans une étiquette (« je suis un compétitif ») au lieu de l'ouvrir ; enfin il ne dit pas comment exécuter concrètement un mode, seulement lequel choisir.
Le modèle est particulièrement utile en amont d'une négociation pour préparer sa posture, en formation pour développer la conscience de soi et le répertoire comportemental, et lors du débriefing pour analyser ce qui s'est joué. Il éclaire surtout les situations à composante relationnelle durable où le choix du mode a des conséquences : gestion d'équipe, négociation commerciale récurrente, dialogue social, médiation familiale. Il est moins pertinent pour des transactions purement transactionnelles et anonymes où seul le rapport de force compte. La collaboration s'impose quand l'enjeu est élevé pour les deux parties et que le temps existe ; la compétition quand une décision rapide et vitale doit être imposée ; le compromis quand les objectifs sont modérément importants et le temps compté ; l'évitement quand l'enjeu est trivial ou l'escalade dangereuse ; l'accommodation quand on a tort, que la relation prime, ou qu'on capitalise pour l'avenir.
Entreprise · Diagnostiquer un réflexe de compétition contre-productif, Scénario représentatif : un directeur commercial très performant, dont le style TKI dominant est la compétition, obtient d'excellents résultats en cycle court mais voit ses grands comptes stratégiques se dégrader. Le débriefing au moyen du modèle révèle qu'il applique le même mode (imposer, gagner le point) à des relations récurrentes qui appelleraient de la collaboration. En travaillant consciemment à activer son mode collaboratif sous-utilisé (poser des questions sur les intérêts, chercher des solutions à valeur ajoutée), il transforme des rapports de force annuels en partenariats pluriannuels. Le cas illustre l'usage central du TKI : non pas juger le style, mais élargir le répertoire selon l'enjeu relationnel.
Diplomatique · Camp David 1978 : de la compétition à la collaboration sur les intérêts, Cas réel, lu à la lumière du modèle : lors des accords de Camp David (1978), Égypte et Israël campaient sur des positions incompatibles concernant le Sinaï (compétition pure sur une ligne de partage territoriale). La médiation américaine a déplacé la discussion des positions vers les intérêts sous-jacents (souveraineté égyptienne d'un côté, sécurité israélienne de l'autre), rendant possible une solution collaborative : restitution du territoire à l'Égypte contre démilitarisation garantie. Le passage d'un mode compétitif distributif à un mode collaboratif intégratif a permis un accord que le simple compromis (couper la poire en deux) n'aurait pas produit. L'analyse par les cinq modes est ici une relecture pédagogique, l'accord lui-même relevant historiquement de l'approche intérêts/positions.
Pour reconnaître qu'on cherche à vous manœuvrer via un mode donné, nommez-le mentalement : une contrepartie en compétition dure (ultimatums, pression temporelle, position unique) cherche à vous faire basculer en accommodation ; une contrepartie faussement collaborative peut extraire vos intérêts sans rien révéler des siens. Défense : ne répondez pas en miroir automatique. Face à la compétition, refusez l'escalade, revenez aux critères objectifs et à votre meilleure solution de rechange (BATNA) plutôt que de céder ; face à une pseudo-collaboration, exigez de la réciprocité dans le partage d'informations ; face à un adversaire qui joue l'évitement pour vous faire attendre, fixez des échéances. La meilleure protection reste la flexibilité consciente : gardez la main sur le choix de votre propre mode au lieu de le laisser dicter par le comportement de l'autre.
Le TKI est un outil de développement personnel et de dialogue, pas un instrument de sélection ou d'étiquetage des personnes : l'utiliser pour classer, recruter ou juger relève d'un détournement discutable, d'autant que ses scores ipsatifs ne se prêtent pas à la comparaison interindividuelle. Il décrit des préférences auto-déclarées et peut diverger du comportement réel, surtout sous forte tension. Éthiquement, la connaissance des modes peut servir à manipuler (pousser sciemment l'autre vers l'accommodation) : la limite déontologique est de l'employer pour améliorer la qualité et l'équité des accords, non pour exploiter une asymétrie. Enfin le modèle, centré sur l'individu, ignore largement les rapports de pouvoir structurels, les enjeux collectifs et les dimensions culturelles, qui exigent d'autres cadres complémentaires.
Directement apparentés : la grille managériale de Blake et Mouton (1964) dont le TKI dérive ; le double souci (dual concern model) de Pruitt et Rubin, qui croise « souci de soi » et « souci de l'autre » pour retrouver des stratégies proches. En négociation, la méthode raisonnée de Harvard (Fisher et Ury, Getting to Yes) opérationnalise le mode collaboratif via la distinction positions/intérêts, la BATNA et les critères objectifs. On la relie aussi à la distinction négociation distributive versus intégrative (Walton et McKersie), et, pour la lecture des personnalités, aux typologies comportementales type DISC ou Social Styles.
Exercice éclair
Répondez mentalement, puis déroulez la correction. La mémoire se construit par la récupération active.
Questions fréquentes
Le Modèle de Thomas-Kilmann (TKI) est une grille de lecture des comportements en situation de conflit qui croise deux dimensions, l'affirmation de soi (défendre ses propres intérêts) et la coopération (prendre en compte les intérêts de l'autre). De ce croisement émergent cinq styles de gestion du conflit : compétition, collaboration, compromis, évitement et accommodation. Aucun style n'est intrinsèquement bon ou mauvais : chacun est adapté à certaines situations et coûteux dans d'autres. En négociation, le modèle sert à diagnostiquer son propre réflexe dominant, à lire celui de l'autre partie et à choisir consciemment le mode le plus efficace selon l'enjeu, la relation et le temps disponible.
Elle se situe à la frontière : efficace, mais elle peut basculer dans la manipulation si elle exploite une asymétrie d'information. À utiliser avec mesure et sans mensonge délibéré.
Réagir dans l'émotion au lieu de revenir aux faits. Le bon réflexe : ralentir et reformuler.
Niveau de preuve : Étayé. Le détail figure dans la section « Fiche d'identité » de cette page.
S'entraîner avec l'IA
Copiez, collez dans votre assistant, remplacez les [crochets]. Compatible ChatGPT, Claude, Gemini, Mistral, Perplexity.
Bâtir votre plan avant l'entretien
Tu es un coach expert en négociation. Aide-moi à préparer l'usage de la technique « Le Modèle de Thomas-Kilmann » dans la situation suivante : [décris ta situation]. Donne-moi : les conditions de réussite, un script en 3 étapes, les objections probables de mon interlocuteur et comment y répondre.
Répéter face à un interlocuteur IA
Joue le rôle de mon interlocuteur dans une négociation. Je vais tester la technique « Le Modèle de Thomas-Kilmann ». Réagis de façon réaliste et résistante, ne cède pas trop vite, puis à la fin analyse ma performance et propose-moi 3 améliorations concrètes.
Analyser une négociation passée
Voici le déroulé de ma négociation : [colle les échanges]. Analyse si la technique « Le Modèle de Thomas-Kilmann » a été bien employée, ce qui a fonctionné, les erreurs commises, et détaille précisément ce que j'aurais pu faire mieux.
Références
Ouvrages fondateurs de l'école 🧩 Modèles & profils de personnalité dont relève cette technique.
Emotions of Normal People (origine du DISC)
LivreW. M. Marston · 1928
Revised NEO Personality Inventory (Big Five)
Ouvrage de référenceP. Costa & R. McCrae · 1992
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument
OutilK. Thomas & R. Kilmann · 1974
The Process Communication Model
OuvrageT. Kahler · 1982
Modèles de profils appliqués à la négociation : DISC (W. M. Marston), Big Five (Costa & McCrae), Process Communication (T. Kahler), Thomas-Kilmann (TKI), styles sociaux (Merrill & Reid).
En vidéo
Des vidéos pour visualiser Le Modèle de Thomas-Kilmann et l'ancrer par l'exemple.
Sélection vidéo vérifiée en cours d'enrichissement, la recherche ci-dessus vous donne déjà les meilleures vidéos sur le sujet.
Carte de la technique
Chaque technique s'inscrit dans un réseau : ce qu'elle mobilise, ce avec quoi elle se combine, où elle s'applique, et comment s'en défendre.
Repérez ses signaux, neutralisez-la et retournez-la grâce au mode d'emploi défensif de cette fiche.
Voir les contre-techniquesLe Modèle de Thomas-Kilmann (TKI) est une grille de lecture des comportements en situation de conflit qui croise deux dimensions, l'affirmation de soi (défendre ses propres intérêts) et la coopération (prendre en compte les intérêts de l'autre). De ce croisement émergent cinq styles de gestion du conflit : compétition, collaboration, compromis, évitement et accommodation. Aucun style n'est intrinsèquement bon ou mauvais : chacun est adapté à certaines situations et coûteux dans d'autres. En négociation, le modèle sert à diagnostiquer son propre réflexe dominant, à lire celui de l'autre partie et à choisir consciemment le mode le plus efficace selon l'enjeu, la relation et le temps disponible.
Nommez la manœuvre : dite à voix haute, une technique perd l'essentiel de son pouvoir.
Réagir dans l'émotion au lieu de revenir aux faits.
Nos accompagnements transforment la théorie en avantage concret.