🧰 Outils & préparation de la négociation
Outils, canvas & méthodes de préparation
Outils pratiques de préparation et de débriefing : canvas, check-lists, grilles de rapport de force et de concessions, préparation MESORE/ZOPA, d'après Fisher & Ury, G. R. Shell, Lax & Sebenius.
Détail complet dans la section « Origine & histoire » ci-dessous.
Auteur de la bibliothèque
Professeur de négociation à KEDGE Business School
Une triple culture rare au service de la négociation : l'enseignement, la justice économique et l'audit, doublée d'une expérience de chef d'entreprise à Bordeaux.
Le Tableau des Concessions (Give/Get) est un outil de préparation qui consiste à cartographier, avant la négociation, tout ce que l'on peut céder (le « give ») en regard de ce que l'on souhaite obtenir (le « get »), en évaluant pour chaque variable le coût pour soi et la valeur pour l'autre partie. Sa logique centrale est asymétrique : on cherche à identifier les concessions peu coûteuses pour soi mais très valorisées par le camp d'en face, afin de créer de la valeur en échangeant plutôt qu'en abandonnant. Chaque « give » est préparé de manière conditionnelle (« si… alors… ») et adossé à un « get » de valeur comparable, jamais offert gratuitement. C'est à la fois un outil d'analyse (repérer les différences de valorisation) et un outil de discipline tactique (empêcher les concessions émotionnelles improvisées à la table).
Fiche d'identité
Évaluation éditoriale indicative, calibrée par famille et par école. Sur 10 · plus la valeur de « risque relationnel » est haute, plus la technique est coûteuse pour la relation.
Évaluation NEGOCOACH
Note globale 5,8/10, calibrée à partir de la famille « Outils & préparation de la négociation » et de l'école « Outils & préparation de la négociation ». Chaque critère est noté sur 10 ; cliquez pour comprendre ce qu'il mesure.
Capacité de la technique à faire aboutir la négociation dans le sens recherché lorsqu'elle est bien exécutée.
Force de l'effet produit sur les perceptions, les émotions et les décisions de l'interlocuteur.
Difficulté, pour l'autre partie, de repérer que la technique est employée. Une valeur haute = très discrète.
Travail d'information, d'analyse et d'entraînement requis en amont pour l'utiliser efficacement.
Coût potentiel pour la relation et la confiance si la technique est détectée, refusée ou échoue. Valeur haute = plus risquée.
Acceptabilité morale : loyauté, transparence et respect de l'autonomie de l'interlocuteur. Valeur haute = plus défendable.
Étayé
Appuyé par des travaux reconnus et une pratique documentée, sans consensus expérimental complet.
Évaluation éditoriale indicative NEGOCOACH, à visée pédagogique. Pour « Risque relationnel », une valeur haute signale un coût pour la relation, non une qualité.
L'outil n'a pas d'inventeur unique daté : il synthétise plusieurs courants convergents de la négociation raisonnée et commerciale. La notion de « tradables » (variables échangeables) et le principe de conditionnalité (« rien ne se donne, tout s'échange ») sont popularisés par l'économiste écossais Gavin Kennedy dans « Everything is Negotiable » (1re éd. 1982, rééditions ultérieures). Le socle théorique de la création de valeur par exploitation des différences de valorisation vient de David Lax et James Sebenius, « The Manager as Negotiator » (Free Press, 1986), puis « 3-D Negotiation » (Harvard Business Review Press, 2006). La formalisation en grille « give/get » relève surtout des écoles de vente et d'achats (Karrass, Scotwork, RED BEAR, Shapiro) qui en ont fait un tableau de préparation opérationnel. La technique est donc une pratique consolidée plutôt qu'une invention attribuable à un seul auteur.
Le Tableau des Concessions est une matrice de préparation à deux versants. Sur le versant « Give », on liste chaque variable que l'on est prêt à concéder (prix, délai, garantie, volume, exclusivité, conditions de paiement, périmètre, formation, etc.), en notant pour chacune son coût réel pour soi et la valeur estimée qu'elle représente pour l'autre partie. Sur le versant « Get », on liste ce que l'on veut obtenir en retour, classé par priorité. On relie ensuite chaque « give » à un « get » de valeur au moins équivalente, formulé de façon conditionnelle. Opérationnellement, l'outil produit trois choses : un stock de monnaies d'échange hiérarchisées (du « quasi-gratuit à fort effet » au « très coûteux »), une séquence de concessions (décroissante), et un script « si/alors » prêt à l'emploi qui interdit toute concession non compensée.
Application par contexte
Un commercial prépare un tableau où figurent des « gives » peu coûteux mais valorisés (formation utilisateurs, délai de livraison prioritaire, extension de garantie) qu'il n'accorde qu'en échange de « gets » précis (engagement pluriannuel, volume minimum, paiement à 30 jours) formulés en « si vous signez sur deux ans, alors j'inclus la garantie étendue ».
L'acheteur construit sa grille pour offrir au fournisseur ce qui lui coûte peu à lui mais compte pour le vendeur (visibilité en référence client, prévisions d'achats fermes, paiement anticipé) contre des « gets » à forte valeur (baisse de prix par palier, stock de sécurité dédié, clause de révision plafonnée).
En négociation collective, la direction cartographie des concessions à coût maîtrisé et à forte valeur symbolique pour les représentants (jours de télétravail, aménagement d'horaires, formation) échangées contre des « gets » de flexibilité ou de paix sociale (annualisation du temps, modération salariale, engagement de non-conflit sur une période).
Dans une négociation de crise, le négociateur prépare une échelle de « gives » réversibles et non substantiels (nourriture, communication d'un message, contact avec un proche) délivrés uniquement contre des « gets » de désescalade vérifiables (libération d'un otage, dépose d'une arme, prolongation du délai), jamais donnés d'avance.
Pour un accord parlementaire ou de coalition, chaque camp dresse la liste de ses monnaies d'échange (soutien sur un texte, poste, calendrier d'examen, amendement) et les apparie à ses gains prioritaires, en tirant parti du fait qu'une mesure secondaire pour l'un peut être capitale pour l'autre.
Vendeur et acquéreur préparent leurs variables au-delà du prix (date de libération, mobilier inclus, prise en charge de travaux, conditions suspensives, dépôt de garantie) pour échanger un « give » à faible coût, comme un délai de déménagement flexible, contre un « get » de valeur, comme un prix ferme ou une renonciation à condition.
Dans une négociation entre cultures, le tableau intègre des « gives » à forte valeur relationnelle et symbolique dans la culture de l'autre (marques de respect, temps consacré, gestes protocolaires, souplesse sur la forme) échangés contre des « gets » substantiels sur le fond, en tenant compte du fait que la valorisation des variables diffère fortement d'un contexte culturel à l'autre.
Lors d'un partage successoral ou d'un arbitrage familial, chacun liste ce qu'il peut céder à faible coût affectif mais à forte valeur pour l'autre (un bien chargé de sentiment, la gestion d'un dossier, un calendrier) et l'échange contre ce qui compte vraiment pour lui, transformant un bras de fer émotionnel en série d'échanges équilibrés.
Contre-techniques
La négociation se joue aussi en défense. Voici comment la reconnaître quand on l'emploie contre vous, et la retourner.
Les signaux qui la trahissent
Les parades pour la désamorcer
La transformer en avantage
Nommez la manœuvre : dite à voix haute, une technique perd l'essentiel de son pouvoir.
Réagir dans l'émotion au lieu de revenir aux faits.
Forces : l'outil discipline la préparation et remplace l'improvisation émotionnelle par une logique d'échange raisonnée ; il crée de la valeur en exploitant les différences de valorisation (concessions à faible coût / forte valeur) ; il protège les marges car chaque concession devient conditionnelle et compensée ; il donne un script « si/alors » directement utilisable à la table et une séquence maîtrisée qui signale la limite. Faiblesses : l'évaluation de la « valeur pour l'autre » repose sur des hypothèses souvent incertaines qu'il faut tester ; une application trop mécanique peut rigidifier et transformer une relation en marchandage transactionnel ; le tableau ne vaut que par la qualité de l'information collectée en amont et peut donner une fausse impression de contrôle ; enfin, il suppose des variables réellement multiples : sur une négociation mono-critère (prix seul), sa puissance s'effondre.
Particulièrement efficace quand la négociation est multi-variables (plusieurs leviers au-delà du prix : délais, volumes, garanties, services, périmètre), quand les parties valorisent différemment les enjeux (asymétrie exploitable), quand on dispose de temps de préparation et d'informations sur les priorités de l'autre, et dans les relations appelées à durer où l'équilibre des échanges compte. Il est aussi précieux dès qu'on redoute de céder sous pression émotionnelle ou face à un négociateur exigeant. Il est en revanche peu adapté aux négociations strictement distributives à variable unique, aux situations d'urgence extrême sans temps de préparation, ou lorsque la relation exige d'abord un geste de confiance non conditionnel.
Commercial · La grille give/get d'un contrat SaaS pluriannuel, Scénario représentatif du secteur logiciel : un éditeur prépare son Tableau des Concessions avant de négocier un renouvellement stratégique. Côté « give », il identifie des variables à faible coût marginal mais à forte valeur perçue par le client : onboarding renforcé, support prioritaire, formation d'administrateurs, remise sur paliers de volume. Côté « get », il priorise l'engagement sur trente-six mois, une clause de non-résiliation la première année et une étude de cas publiable. À la table, chaque concession est délivrée en « si/alors » (« si vous vous engagez sur trois ans, alors j'inclus le support prioritaire ») selon un pattern décroissant. Résultat typique : la remise finale est plus faible que celle qu'un vendeur non préparé aurait lâchée, parce que la valeur a été rendue par des services peu coûteux plutôt que par le prix. Ce déroulé illustre le mécanisme sans prétendre reproduire un contrat réel identifié.
Entreprise · Achats industriels : payer en monnaie non-prix, Cas représentatif d'un service achats face à un fournisseur en tension de trésorerie. Plutôt que d'exiger uniquement une baisse de prix, l'acheteur mobilise son tableau et repère un « give » qui lui coûte peu mais vaut beaucoup pour le vendeur : le paiement à quinze jours au lieu de soixante, plus des prévisions d'achat fermes sur douze mois. En contrepartie (« get »), il obtient une réduction tarifaire par palier et un stock de sécurité dédié. L'échange fonctionne précisément parce que la trésorerie a une valeur asymétrique : critique pour le fournisseur, gérable pour l'acheteur. C'est l'illustration canonique du principe « faible coût pour moi, forte valeur pour l'autre » au cœur de l'outil.
Pour reconnaître la technique chez l'autre : il conditionne systématiquement ses concessions (« si… alors… »), refuse les gestes gratuits, avance par paliers décroissants et semble avoir un stock préparé de contreparties. Pour se défendre : préparez votre propre tableau give/get afin de ne pas subir l'échange en position d'improvisation ; ne révélez pas vos priorités réelles trop tôt, car elles servent à calibrer ce qu'on vous « vend » cher ; contestez l'évaluation implicite en demandant à l'autre de justifier la valeur qu'il attribue à ses concessions ; méfiez-vous d'un « give » présenté comme coûteux alors qu'il ne l'est pas (fausse concession) et exigez des contreparties proportionnées ; enfin, gardez en tête vos lignes rouges et votre solution de repli (BATNA/MESORE) pour ne pas troquer un intérêt vital contre des variables secondaires.
Limites : l'outil suppose une information fiable sur les priorités de l'autre, souvent indisponible ; il perd sa puissance en négociation à variable unique ; il peut induire une sur-rationalisation qui néglige la dimension relationnelle et émotionnelle ; et il donne une illusion de maîtrise si les évaluations de valeur sont fausses. Éthique : le principe de conditionnalité est légitime, mais l'outil dérape s'il sert à fabriquer de fausses concessions (présenter comme coûteux ce qui ne l'est pas), à exploiter une asymétrie d'information de façon trompeuse, ou à instrumentaliser la détresse de l'autre (typiquement en crise, où la manipulation des « gives » vitaux doit rester strictement encadrée). La frontière tient à la transparence sur la nature de l'échange et au respect des intérêts fondamentaux de la contrepartie ; l'objectif reste un accord tenable, pas l'extorsion d'une valeur qu'on sait déséquilibrée.
Techniques liées : la « liste des tradables/variables négociables » de Gavin Kennedy et son principe de conditionnalité (« Purple Principle », le « si/alors ») ; la matrice de concessions (Concessions Matrix) des écoles de vente et d'achats ; le logrolling (échange de concessions sur des enjeux valorisés différemment) issu des travaux sur la création de valeur ; les options à gains mutuels de la négociation raisonnée (Fisher & Ury) ; la création de valeur par exploitation des différences chez Lax & Sebenius ; la planification et le pattern de concessions décroissantes ; et, en amont, la définition du BATNA/MESORE et des points de résistance qui bornent le tableau.
Exercice éclair
Répondez mentalement, puis déroulez la correction. La mémoire se construit par la récupération active.
Questions fréquentes
Le Tableau des Concessions (Give/Get) est un outil de préparation qui consiste à cartographier, avant la négociation, tout ce que l'on peut céder (le « give ») en regard de ce que l'on souhaite obtenir (le « get »), en évaluant pour chaque variable le coût pour soi et la valeur pour l'autre partie. Sa logique centrale est asymétrique : on cherche à identifier les concessions peu coûteuses pour soi mais très valorisées par le camp d'en face, afin de créer de la valeur en échangeant plutôt qu'en abandonnant. Chaque « give » est préparé de manière conditionnelle (« si… alors… ») et adossé à un « get » de valeur comparable, jamais offert gratuitement. C'est à la fois un outil d'analyse (repérer les différences de valorisation) et un outil de discipline tactique (empêcher les concessions émotionnelles improvisées à la table).
Oui, employée de bonne foi elle reste dans le cadre d'une négociation loyale : elle structure l'échange sans tromper l'autre partie. La transparence sur vos intentions renforce la relation à long terme.
Réagir dans l'émotion au lieu de revenir aux faits. Le bon réflexe : ralentir et reformuler.
Niveau de preuve : Étayé. Le détail figure dans la section « Fiche d'identité » de cette page.
S'entraîner avec l'IA
Copiez, collez dans votre assistant, remplacez les [crochets]. Compatible ChatGPT, Claude, Gemini, Mistral, Perplexity.
Bâtir votre plan avant l'entretien
Tu es un coach expert en négociation. Aide-moi à préparer l'usage de la technique « Le Tableau des Concessions (Give/Get) » dans la situation suivante : [décris ta situation]. Donne-moi : les conditions de réussite, un script en 3 étapes, les objections probables de mon interlocuteur et comment y répondre.
Répéter face à un interlocuteur IA
Joue le rôle de mon interlocuteur dans une négociation. Je vais tester la technique « Le Tableau des Concessions (Give/Get) ». Réagis de façon réaliste et résistante, ne cède pas trop vite, puis à la fin analyse ma performance et propose-moi 3 améliorations concrètes.
Analyser une négociation passée
Voici le déroulé de ma négociation : [colle les échanges]. Analyse si la technique « Le Tableau des Concessions (Give/Get) » a été bien employée, ce qui a fonctionné, les erreurs commises, et détaille précisément ce que j'aurais pu faire mieux.
Références
Ouvrages fondateurs de l'école 🧰 Outils & préparation de la négociation dont relève cette technique.
Getting to Yes
LivreR. Fisher & W. Ury · 1981
Bargaining for Advantage
LivreG. R. Shell · 2006
3-D Negotiation
LivreD. Lax & J. Sebenius · 2006
Outils pratiques de préparation et de débriefing : canvas, check-lists, grilles de rapport de force et de concessions, préparation MESORE/ZOPA, d'après Fisher & Ury, G. R. Shell, Lax & Sebenius.
En vidéo
Des vidéos pour visualiser Le Tableau des Concessions (Give/Get) et l'ancrer par l'exemple.
Sélection vidéo vérifiée en cours d'enrichissement, la recherche ci-dessus vous donne déjà les meilleures vidéos sur le sujet.
Carte de la technique
Chaque technique s'inscrit dans un réseau : ce qu'elle mobilise, ce avec quoi elle se combine, où elle s'applique, et comment s'en défendre.
Repérez ses signaux, neutralisez-la et retournez-la grâce au mode d'emploi défensif de cette fiche.
Voir les contre-techniquesLe Tableau des Concessions (Give/Get) est un outil de préparation qui consiste à cartographier, avant la négociation, tout ce que l'on peut céder (le « give ») en regard de ce que l'on souhaite obtenir (le « get »), en évaluant pour chaque variable le coût pour soi et la valeur pour l'autre partie. Sa logique centrale est asymétrique : on cherche à identifier les concessions peu coûteuses pour soi mais très valorisées par le camp d'en face, afin de créer de la valeur en échangeant plutôt qu'en abandonnant. Chaque « give » est préparé de manière conditionnelle (« si… alors… ») et adossé à un « get » de valeur comparable, jamais offert gratuitement. C'est à la fois un outil d'analyse (repérer les différences de valorisation) et un outil de discipline tactique (empêcher les concessions émotionnelles improvisées à la table).
Nommez la manœuvre : dite à voix haute, une technique perd l'essentiel de son pouvoir.
Réagir dans l'émotion au lieu de revenir aux faits.
Nos accompagnements transforment la théorie en avantage concret.