Le Coût Cible (Should-Cost)

Forces : ancre la négociation sur des faits vérifiables, ce qui déplace le rapport de force vers l'acheteur informé ; transforme un marchandage adversarial en résolution conjointe de problème (où réduire le coût ensemble) ; identifie précisément les leviers d'économie et les sur-spécifications ; résiste bien aux hausses de prix opportunistes en isolant le poste réellement affecté ; nourrit la conception à coût objectif en amont. Faiblesses : très gourmande en données et en expertise technique (ingénierie de coût, connaissance des process) ; le modèle reste une estimation, jamais le coût réel du fournisseur, et peut être faux si les hypothèses sont mauvaises ; peut braquer un fournisseur qui vit l'exercice comme une intrusion dans sa marge ; ignore souvent le coût de développement, l'innovation et la valeur perçue ; chronophage et donc à réserver aux achats à fort enjeu.

À privilégier pour les achats récurrents à fort volume ou à enjeu financier élevé, où l'effort de modélisation est rentabilisé ; pour des produits techniquement décomposables dont on connaît les process (pièces industrielles, sous-traitance de fabrication, composants) ; face à une hausse de prix à vérifier ou à un fournisseur en position dominante que l'on veut challenger par les faits ; en phase de conception (design-to-cost) pour fixer un objectif de coût avant de lancer le produit ; et en préparation d'un appel d'offres pour évaluer la crédibilité des offres reçues. Moins pertinent pour des achats ponctuels, très innovants, immatériels ou dont la valeur tient surtout à la marque et à l'usage.

Politique · Les « should-cost reviews » de la Défense américaine, L'administration américaine a institutionnalisé l'analyse de coût dans ses achats d'armement : plutôt que d'accepter le prix proposé par les contractants (le « will-cost », coût tendanciel), les acheteurs reconstruisent ce que le programme « devrait coûter » (should-cost) en traquant les inefficiences. L'initiative Better Buying Power, portée à partir de 2010 par le sous-secrétariat aux acquisitions (Ashton Carter puis Frank Kendall), a généralisé ces revues should-cost comme levier d'économies, en fixant aux gestionnaires de programme des objectifs de coût inférieurs aux estimations tendancielles et en négociant les écarts avec les industriels. La démarche est publique et documentée dans les orientations d'acquisition du Département de la Défense.

Entreprise · Le target costing automobile (genka kikaku), Chez les constructeurs automobiles japonais, la logique inverse du coût cible s'est imposée dès les années 1960 : on part du prix de vente acceptable par le marché, on retranche la marge visée, et le coût cible qui en résulte est décliné composant par composant. Chaque fournisseur reçoit un objectif de coût par pièce, construit à partir d'une analyse de la valeur et d'une modélisation des coûts de fabrication. La négociation fournisseur ne porte plus sur « faites un effort sur le prix » mais sur « voici le coût atteignable de cette pièce, travaillons ensemble à l'atteindre ». Cette pratique, décrite par Cooper et Slagmulder, a fait du coût une variable de conception et non un résultat subi.

• Prendre le should-cost pour une vérité absolue et l'imposer comme un ultimatum, alors qu'il ne s'agit que d'une estimation à hypothèses discutables
• Négliger la qualité des données d'entrée (cours matière périmés, taux horaires génériques, rebut sous-estimé) et bâtir un modèle faux qui décrédibilise l'acheteur dès que le fournisseur le corrige
• Se focaliser sur la seule marge du fournisseur au lieu des vrais gisements (sur-spécification, complexité inutile, logistique), ce qui rate l'essentiel de l'économie
• Brandir le modèle de façon agressive et humiliante, transformant un partenaire potentiel en adversaire qui verrouille l'information
• Sous-estimer le coût de la démarche et l'appliquer à des achats à faible enjeu où le temps investi dépasse le gain espéré

Côté vendeur, on reconnaît la technique quand l'acheteur décompose le prix poste par poste et avance des chiffres de coût précis. Pour s'en défendre : ne jamais valider passivement le modèle adverse, mais en discuter les hypothèses (le cours matière retenu, le temps de cycle, le taux de rebut réel, les investissements outillages amortis, la R&D et le coût de non-qualité oubliés) ; repositionner la discussion sur la valeur et le coût total de possession plutôt que sur le seul prix de fabrication ; documenter ses propres coûts spécifiques (qualité, service, garanties, délais) que le modèle générique ignore ; et, si l'exercice devient intrusif, rappeler que la marge est la condition de la pérennité et de l'investissement. La meilleure défense reste de connaître ses propres coûts mieux que l'acheteur.

Le should-cost demeure une reconstruction externe : il ne connaît jamais les coûts réels du fournisseur (contrats matière négociés, effets d'échelle, savoir-faire propriétaire) et peut aboutir à un prix « théorique » intenable qui fragilise le fournisseur ou dégrade la qualité. Éthiquement, la méthode est légitime tant qu'elle sert à négocier un juste prix et une amélioration partagée ; elle dérive quand elle vise à comprimer la marge en dessous du seuil de viabilité, à s'approprier abusivement les gains de productivité du partenaire, ou à instrumentaliser une asymétrie de pouvoir pour asphyxier un sous-traitant dépendant. Elle suppose aussi de ne pas exiger du fournisseur une transparence sur ses coûts qu'on n'accorderait pas soi-même, et de respecter la confidentialité des données communiquées.

Variantes et techniques liées : le target costing / design-to-cost (on part du prix marché et de la marge visée pour déduire le coût cible en conception) ; l'analyse de la valeur et le value engineering (réduire le coût sans dégrader la fonction) ; le cost breakdown / linear performance pricing (modélisation statistique du prix en fonction de caractéristiques) ; le total cost of ownership (raisonner coût complet de possession et non prix d'achat) ; l'open-book costing et le cost transparency (le fournisseur ouvre sa comptabilité analytique) ; le kaizen costing (réduction continue en production) ; et le clean-sheet costing, forme poussée du should-cost partant d'une « feuille blanche » de conception idéale.

• Cooper R. & Slagmulder R., « Target Costing and Value Engineering » (Productivity Press, 1997), référence académique de la conception à coût cible
• Monden Y., « Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing » (Productivity Press, 1995), les systèmes japonais de maîtrise des coûts
• Articles McKinsey « When the price isn't right: Using should-costs to reduce does-costs » et sur le should-costing achats, application opérationnelle en procurement
• Ressources CIPS / associations achats et logiciels de cost engineering (aPriori, clean-sheet costing) pour la mise en pratique outillée

• Robin Cooper, Regine Slagmulder (1997) Target Costing and Value Engineering Productivity Press (IMA Foundation for Applied Research)
• Yasuhiro Monden (1995) Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing Productivity Press
• McKinsey & Company (Operations Practice) (2020) When the price isn't right: Using should-costs to reduce does-costs McKinsey & Company, Our Insights