El cierre alternativo

• Dificultad: Accesible
• Eficacia estimada: Alta sobre una decisión madura
• Tiempo de aplicación: Instantáneo, en el momento del cierre
• Ámbitos de aplicación: Ventas, Management, Inmobiliario, Educación
• Sinónimos: Alternate of choice, Falso dilema positivo, Elección orientada
• Etiquetas: cierre, alternativa, encuadre de la elección, Tom Hopkins, doble opción

El cierre alternativo elimina el «no» del campo de respuestas ofreciendo solo caminos hacia el acuerdo, mientras deja al comprador una sensación de control sobre el punto secundario que él zanja. Más suave que el cierre presuntivo, concluye sin atropellar. Su fuerza es también su fragilidad: el encuadre de dos opciones es detectable, y el comprador siempre puede traer de vuelta la tercera vía que la pregunta intentaba esquivar.

Debe usarse cuando la decisión de principio esté ya madura y solo quede por elegir una modalidad. Debe evitarse antes de que el interés esté establecido: ofrecer una alternativa de compra a quien no ha decidido es un falso dilema transparente y presionante que alerta al comprador. No debe usarse si las dos opciones están artificialmente orientadas (una opción real contra un señuelo), lo que desacredita al vendedor.

Reconocerla: le hacen elegir entre dos opciones que conducen ambas a la compra («¿martes o jueves?», «¿estándar o premium?»). Neutralizarla: nombre la tercera vía excluida («ninguna, por ahora») y niéguese a zanjar la modalidad antes que el principio. Darle la vuelta: devuelva la conversación a la necesidad real y al «¿conviene comprar esto?», recuperando la decisión que el encuadre pretendía sortear.

La alternativa se vuelve manipuladora cuando sirve para atrapar a una persona en una elección de compra que no ha decidido, ocultándole la opción del rechazo, o cuando uno de los dos términos es un señuelo. El riesgo de presión es real con las personas menos asertivas, que no se atreven a salirse del marco propuesto. La ética exige que el «no» permanezca siempre accesible y que se preserve el derecho de desistimiento.

Cercano al cierre presuntivo (del que es la versión «con elección») y al encuadre. Se combina con el Trial close (que ha madurado la decisión) y el Summary close. Es también una variante del doble vínculo usado en comunicación y educación. Se opone a la pregunta abierta, que hace explícitamente posible el rechazo.

• Tom Hopkins, How to Master the Art of Selling, 1982.
• Brian Tracy, The Psychology of Selling, 1988.
• Robert Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, 1984.

• Hacer pasar la decisión final desplazando la pregunta de «¿va usted a comprar?» a «¿cuál de las dos opciones elige?»
• Reducir la carga cognitiva de la contraparte limitando la elección a dos o tres opciones aceptables para el negociador
• Preservar la sensación de autonomía y de control de la otra parte: es ella quien elige, lo que refuerza su compromiso con la decisión
• Acelerar el cierre y atajar la procrastinación decisoria («me lo voy a pensar»)
• Asegurar un compromiso concreto y verificable: una fecha, una cantidad, un paquete, una franja horaria

Ventas · Elmer Wheeler y «¿un huevo o dos?» (años 1930): Consultor en técnicas de venta, Elmer Wheeler probó en cadenas estadounidenses de soda fountains una consigna simple dada a los camareros: en lugar de preguntar al cliente si quería un huevo en su batido (una pregunta cerrada que llama a un sí/no), sostener un huevo en cada mano y preguntar «¿un huevo o dos?». La cuestión del «si» desaparece en favor del «cuántos»: una gran mayoría de clientes que no tenían previsto tomar huevo eligieron al menos uno, y las ventas de huevos se dispararon. Wheeler extrajo de ello un principio que expuso en Tested Sentences That Sell (1937): «dé al cliente a elegir entre algo y algo, nunca entre algo y nada». Los formadores en ventas llaman desde entonces a este cierre el «alternative close» o el «Wheeler Which».

Empresa · Escenario representativo: cerrar la firma de un contrato de servicios: Caso representativo (no atribuido a personas reales). Tras tres reuniones, una consultora percibe que su interlocutor, el director financiero, está convencido pero aplaza la decisión. En lugar de preguntar «¿desea usted firmar?», ella cierra: «¿Prefiere empezar con el paquete completo de acompañamiento de seis meses, o con la auditoría sola más una opción de ampliación?». El director financiero compara los dos paquetes, elige uno, y la conversación pasa directamente a las modalidades de arranque. La cuestión de si firmar siquiera nunca llegó a plantearse: quedó presupuesta por la alternativa, dejando no obstante al cliente una elección genuina entre dos ofertas legítimas.

Vida cotidiana · Escenario representativo: asegurar una cita (o hacer comer a un niño): Caso representativo. Un profesional que quiere fijar una visita de obra no pregunta «¿cuándo le vendría bien?» (respuesta vaga) ni «¿está usted disponible el martes?» (respuesta sí/no), sino «puedo pasar el martes a última hora de la mañana o el jueves hacia las 17 h: ¿qué le viene mejor?». El mismo mecanismo sirve a los padres: «¿prefieres las judías verdes o el brócoli?» presupone que se comerá verdura, dando al niño una sensación de control. En ambos casos, la alternativa hace que un rechazo total resulte menos natural que una elección entre dos opciones.

• Recurrir a la alternativa demasiado pronto, antes de que el interés y el valor estén establecidos: la maniobra se vuelve visible y pone a la contraparte a la defensiva
• Ofrecer una alternativa una de cuyas ramas es absurda o punitiva (una falsa elección): la contraparte se siente manipulada y la confianza se deteriora
• Multiplicar las opciones más allá de dos o tres: se recrea la parálisis de la elección que la técnica pretende evitar (choice overload)
• Presionar o reformular una nueva alternativa inmediatamente después de que la contraparte haya descartado ambas opciones: la técnica se convierte en forzamiento y desencadena reactancia
• Olvidar que ambas opciones deben ser genuinamente aceptables para usted: proponer, por comodidad, una rama que no puede cumplir (plazo, precio, alcance) crea un compromiso insostenible

• Elmer Wheeler (1937) Tested Sentences That Sell Prentice-Hall, Nueva York
• Sheena S. Iyengar & Mark R. Lepper (2000) When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 995-1006, DOI: 10.1037/0022-3514.79.6.995
• Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein (2008) Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Yale University Press