La negociación por paquetes

• Dificultad: Intermedia
• Eficacia estimada: Alta
• Tiempo de aplicación: Alarga la negociación pero facilita el acuerdo
• Ámbitos de aplicación: Negociación integrativa, Comercio internacional, Diplomacia, RR. HH., Compras
• Sinónimos: Package deal, Acuerdo global, Negociación empaquetada, Single undertaking
• Etiquetas: package deal, todo está vinculado, arbitraje, salami, negociación global

La negociación por paquetes abre el espacio de los arbitrajes entre asuntos (la base del logrolling) y neutraliza la táctica del salami que arranca concesiones una a una. Produce equilibrios globales a menudo inalcanzables en modo secuencial. Su contrapartida: la complejidad y el riesgo de que un único punto de fricción haga caer el acuerdo global, allí donde acuerdos parciales al menos habrían asegurado lo esencial.

Adóptela siempre que haya varios asuntos interdependientes y un interés en compensar entre ellos, negociaciones comerciales complejas, tratados, convenios colectivos. Impóngala frente a un interlocutor que practique el salami. Modérela cuando un acuerdo parcial rápido genere confianza, o cuando la complejidad global amenace con paralizarlo todo.

Reconocerla: la otra parte se niega a fijar nada y repite « todo está vinculado » para conservar su margen de arbitraje. Neutralizarla: obtenga acuerdos de principio intermedios (sin concesión en firme) para medir el avance y evitar la vaguedad permanente. Darle la vuelta: agrupe usted también y vincule sus concesiones a las suyas, de modo que el conjunto se mantenga equilibrado y no unilateral.

El principio del « todo o nada » puede convertirse en una herramienta de obstrucción: bloquear a sabiendas un punto para hundir el conjunto es un arma de mala fe. Hace más pesadas y largas las negociaciones, a veces a costa de acuerdos parciales útiles. En el plano ético, utilizarlo para esconder concesiones desequilibradas en el grueso del paquete socava la transparencia. Por último, exige una visión de conjunto que no todas las partes poseen.

La base natural del Logrolling y de los MESO, que necesitan asuntos abiertos simultáneamente. Versión diplomática: el single undertaking de la OMC. Se opone a la negociación secuencial (punto por punto) y sirve de muralla contra la táctica del salami. Complementaria del mapa de intereses, que alimenta el paquete.

• David Lax & James Sebenius, The Manager as Negotiator, 1986.
• Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation, 1982.
• I. William Zartman, The Practical Negotiator, 1982.

• Crear valor cruzando prioridades asimétricas: ceder los puntos que cuestan poco a uno mismo pero son preciosos para el otro, y a la inversa (logrolling).
• Evitar el bloqueo de la negociación punto por punto, donde cada cuestión aislada se convierte en un pulso puramente distributivo.
• Conservar una palanca de negociación hasta el final gracias al principio « nada está acordado hasta que todo está acordado ».
• Revelar las verdaderas prioridades de la otra parte sometiéndole varios paquetes aproximadamente equivalentes y observando sus preferencias.
• Asegurar el equilibrio global del acuerdo: aceptar perder en ciertas líneas si el paquete global sigue siendo ganador.

Diplomático · Camp David (1978): el Sinaí por la paz, un acuerdo en bloque: En septiembre de 1978, Jimmy Carter reunió a Anwar el-Sadat y Menachem Begin en Camp David para trece días de negociaciones. Las cuestiones, la devolución del Sinaí, el desmantelamiento de los asentamientos israelíes, las garantías de seguridad y las zonas desmilitarizadas, el reconocimiento diplomático, se trataron como un paquete inseparable, reelaborado a lo largo de 23 versiones sucesivas del texto. Ningún punto se cerró de forma aislada: Begin acabó aceptando devolver la totalidad del Sinaí, una concesión mayor, porque quedaba compensada dentro del mismo paquete por la paz, la desmilitarización y el pleno reconocimiento diplomático de Egipto. Negociadas por separado, cada una de estas cuestiones probablemente habría acabado en punto muerto.

Comercial · Negociación anual proveedor-distribuidor (escenario representativo): Escenario representativo: durante la negociación anual, un distribuidor exige una bajada de precios del 4%. En lugar de pelear por esa única cifra, el fabricante amplía la mesa: precio, volúmenes garantizados, condiciones de pago, calendario logístico y presupuesto promocional vuelven a integrarse en un único paquete. Cede un plazo de pago más largo (poco costoso para él, dada su sólida tesorería) y un gesto limitado en el precio del 1,5%, a cambio de un compromiso de volumen superior y un referenciado más amplio. Cada concesión se anuncia « sujeta al acuerdo sobre el conjunto ». El acuerdo final es mejor para ambas partes que un compromiso a medio camino solo sobre el precio.

Empresa · Un acuerdo social en paquete durante la negociación salarial anual obligatoria (escenario representativo): Escenario representativo: en una pyme industrial, la negociación anual obligatoria se empantana únicamente en la subida salarial general (los sindicatos piden un 5%, la dirección ofrece un 2%). El director de RR. HH. replantea la discusión como un paquete: subida salarial general, prima de reparto de valor, días de teletrabajo, cuenta de ahorro de tiempo y calendario de revisión. Los representantes, cuya prioridad real es el poder adquisitivo inmediato de los salarios más bajos, aceptan una subida focalizada del 2,8% acompañada de una prima y de un día adicional de teletrabajo, elementos menos costosos para la empresa a largo plazo que una subida general del 5%, pero más visibles para los empleados. El paquete permite a cada uno reivindicar una ganancia.

• Dejarse arrastrar al modo punto por punto y « fijar » definitivamente cada cuestión sobre la marcha: se llega a los asuntos difíciles sin moneda de cambio.
• Ceder un elemento sin condicionarlo explícitamente al acuerdo global, toda concesión debe permanecer « sujeta a un acuerdo de conjunto ».
• Construir un paquete ilegible con demasiadas variables: la otra parte ya no puede comparar, sospecha una maniobra y se repliega en posiciones defensivas.
• Intercambiar concesiones de igual importancia para ambas partes (un mero compromiso) en lugar de cruzar prioridades asimétricas: el paquete entonces no crea valor alguno.
• Utilizar el paquete para enterrar una cláusula desfavorable con la esperanza de que pase desapercibida: su descubrimiento destruye la confianza y puede hundir todo el acuerdo.

• Froman, L. A. Jr. & Cohen, M. D. (1970) Compromise and logroll: Comparing the efficiency of two bargaining processes Behavioral Science, vol. 15, n.º 2, pp. 180-183, DOI: 10.1002/bs.3830150209
• Raiffa, H. (1982) The Art and Science of Negotiation Belknap Press of Harvard University Press
• Fisher, R. & Ury, W. (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Houghton Mifflin