L'Approche des Gains Mutuels

• Difficulté : Avancée
• Efficacité estimée : Très élevée
• Temps de mise en œuvre : Processus long et structuré
• Domaines d’application : Consensus building, Politiques publiques, Diplomatie multilatérale, Environnement, Grands projets
• Synonymes : Mutual Gains Approach, MGA, Approche gagnant-gagnant structurée, Consensus building
• Tags : gains mutuels, Susskind, MIT, multipartite, consensus

La MGA apporte un processus concret là où la négociation raisonnée reste principielle : préparer, créer, distribuer, suivre. Sa force distinctive est de gérer les négociations multipartites et publiques, en construisant un consensus durable plutôt qu'un compromis fragile. Son coût : elle est lourde et lente, exige de la facilitation et de la confiance, et se justifie mal pour les enjeux simples ou bilatéraux.

À déployer pour les différends complexes et multipartites (environnement, urbanisme, politiques publiques, grands partenariats) où un consensus durable est nécessaire. Précieuse quand la relation de long terme et la mise en œuvre comptent autant que l'accord. Surdimensionnée pour une transaction ponctuelle, bilatérale ou purement distributive.

Reconnaître : l'autre pousse à un processus structuré d'ateliers et de « création de valeur » avant tout partage. Neutraliser : engagez-vous sur la création de valeur mais protégez votre part à l'étape distribution en fixant à l'avance des critères d'équité clairs. Retourner : co-pilotez le processus (agenda, critères, suivi) pour qu'il ne serve pas uniquement les intérêts de qui l'a initié.

La MGA est gourmande en temps et en ressources (facilitation, ateliers, données partagées), ce qui la rend inadaptée à l'urgence et aux enjeux mineurs. La phase de distribution reste un moment distributif où le rapport de force resurgit malgré le vernis coopératif. Éthiquement, un acteur peut instrumentaliser le processus consensuel pour légitimer une décision déjà prise. Enfin, les critères d'équité, présentés comme objectifs, restent négociés et culturellement situés.

Prolongement opérationnel de la négociation raisonnée ; intègre le Logrolling, les MESO et la cartographie des intérêts dans ses phases. Proche du consensus building et de la facilitation de disputes publiques. S'oppose à la négociation purement distributive et bilatérale, et au compromis imposé sans processus.

• Lawrence Susskind & Jeffrey Cruikshank, Breaking Robert's Rules, 2006.
• Lawrence Susskind, Sarah McKearnan & Jennifer Thomas-Larmer, The Consensus Building Handbook, 1999.
• David Lax & James Sebenius, 3-D Negotiation, 2006.

• Élargir le gâteau avant de le partager : générer des options qui créent de la valeur sur plusieurs enjeux (prix, délais, volumes, risques, durée) avant toute discussion de répartition.
• Préparer la négociation autour des intérêts et des BATNA, le sien et celui, estimé, de l'autre partie, plutôt qu'autour des positions affichées.
• Répartir la valeur créée à l'aide de critères objectifs et vérifiables, afin que chaque partie puisse justifier l'accord comme « équitable » devant ses mandants.
• Protéger la relation et la réputation à long terme, conditions des affaires répétées et de la coopération future.
• Sécuriser l'exécution : intégrer dès l'accord des mécanismes de suivi des engagements, de communication régulière et de résolution des différends.

Diplomatique · Camp David 1978 : le Sinaï rendu mais démilitarisé : Lors des négociations de Camp David entre l'Égypte et Israël, les positions étaient frontalement incompatibles : l'Égypte exigeait la restitution intégrale du Sinaï, Israël voulait en conserver une partie. En remontant des positions aux intérêts, souveraineté et dignité nationale pour l'Égypte, sécurité militaire pour Israël, les négociateurs ont inventé une option à gains mutuels : le Sinaï rendu en totalité à l'Égypte, mais largement démilitarisé, avec des zones tampons garantissant la sécurité israélienne. Ce cas, popularisé par Fisher et Ury dans « Getting to Yes », illustre la création de valeur par l'exploration des intérêts sous-jacents plutôt que par le marchandage positionnel.

Entreprise · Kaiser Permanente : la négociation à gains mutuels à l'échelle d'un groupe : En 1997, le groupe de santé américain Kaiser Permanente et la Coalition of Kaiser Permanente Unions (des dizaines de syndicats, plus de 100 000 salariés) ont formé un partenariat social fondé sur la négociation par les intérêts (interest-based bargaining). Plutôt que l'affrontement classique employeur-syndicats, les conventions collectives nationales ont été négociées en groupes de travail conjoints traitant simultanément salaires, qualité des soins, sécurité de l'emploi et organisation du travail, élargissant les enjeux pour créer de la valeur avant de la répartir. Ce processus, documenté par Kochan, Eaton, McKersie et Adler dans « Healing Together » (2009), a produit parmi les accords collectifs jugés les plus innovants des relations sociales américaines.

Commercial · Scénario représentatif : le renouvellement fournisseur élargi au-delà du prix : Scénario représentatif (non attribué) : un industriel renégocie son contrat avec un fournisseur clé qui demande +8 % pour couvrir la hausse des matières. Au lieu d'un bras de fer sur le seul prix, l'acheteur applique les quatre étapes : il prépare son BATNA (un fournisseur alternatif qualifiable en 9 mois) et estime celui du vendeur ; en séance, les parties inventent des options croisant plusieurs enjeux, engagement de volumes sur 3 ans, délais de paiement raccourcis contre remise, co-développement d'une référence exclusive, indexation transparente sur un indice matières public. La hausse retenue est de +3 %, justifiée par un critère objectif (l'indice), et le contrat prévoit une clause de revoyure semestrielle. Chacun repart avec plus de valeur que dans un simple compromis à mi-chemin.

• Passer trop vite à la répartition : marchander le partage avant d'avoir exploré les options de création de valeur fige les positions et détruit le potentiel de l'accord.
• Confondre gains mutuels et concessions unilatérales : céder « pour préserver la relation » n'est pas créer de la valeur ; il s'agit d'échanger des contreparties que chacun valorise différemment.
• Négliger la préparation des BATNA : sans alternative évaluée (la sienne et celle d'en face), on ne sait ni quand accepter, ni quand se retirer, ni quelle est la zone d'accord possible.
• Mélanger invention et engagement : ne pas séparer le brainstorming d'options (« inventer sans s'engager ») de la phase de décision inhibe la créativité et pousse chacun à défendre prématurément ses idées.
• Oublier la quatrième étape : signer sans mécanismes de suivi, de communication et de résolution des différends condamne beaucoup d'accords « gagnant-gagnant » à se déliter à l'exécution.

• Roger Fisher, William Ury (avec Bruce Patton) (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Houghton Mifflin (trad. fr. « Comment réussir une négociation », Seuil)
• Lawrence Susskind, Patrick Field (1996) Dealing with an Angry Public: The Mutual Gains Approach to Resolving Disputes The Free Press
• Hallam Movius, Masa Matsuura, Jin Yan, Dong-Young Kim (2006) Tailoring the Mutual Gains Approach for Negotiations with Partners in Japan, China, and Korea Negotiation Journal, vol. 22, n° 4, p. 389-435, DOI : 10.1111/j.1571-9979.2006.00111.x