El enfoque de ganancias mutuas

• Dificultad: Avanzada
• Eficacia estimada: Muy alta
• Tiempo de aplicación: Un proceso largo y estructurado
• Ámbitos de aplicación: Construcción de consenso, Políticas públicas, Diplomacia multilateral, Medio ambiente, Grandes proyectos
• Sinónimos: Mutual Gains Approach, MGA, Enfoque ganar-ganar estructurado, Construcción de consenso
• Etiquetas: ganancias mutuas, Susskind, MIT, multiparte, consenso

El MGA proporciona un proceso concreto allí donde la negociación razonada se queda en los principios: preparar, crear, distribuir, dar seguimiento. Su fuerza distintiva es la gestión de negociaciones multiparte y públicas, construyendo un consenso duradero en lugar de un compromiso frágil. Su coste: es pesado y lento, exige facilitación y confianza, y resulta difícil de justificar en asuntos simples o bilaterales.

Despliéguela en conflictos complejos y multiparte (medio ambiente, urbanismo, políticas públicas, grandes asociaciones) donde se necesita un consenso duradero. Inestimable cuando la relación a largo plazo y la ejecución importan tanto como el acuerdo. Sobredimensionada para una transacción puntual, bilateral o puramente distributiva.

Reconocerla: la otra parte impulsa un proceso estructurado de talleres y de «creación de valor» antes de cualquier reparto. Neutralizarla: comprométase con la creación de valor pero proteja su parte en la fase de distribución fijando de antemano criterios de equidad claros. Darle la vuelta: copilote el proceso (agenda, criterios, seguimiento) para que no sirva únicamente a los intereses de quien lo inició.

El MGA es ávido de tiempo y recursos (facilitación, talleres, datos compartidos), lo que lo hace inadecuado para la urgencia y para los asuntos menores. La fase de distribución sigue siendo un momento distributivo donde la relación de fuerzas resurge pese al barniz cooperativo. Éticamente, un actor puede instrumentalizar el proceso de consenso para legitimar una decisión ya tomada. Por último, los criterios de equidad, presentados como objetivos, siguen siendo negociados y culturalmente situados.

La prolongación operativa de la negociación razonada; incorpora el logrolling, los MESO y la cartografía de intereses dentro de sus fases. Próximo a la construcción de consenso y a la facilitación de conflictos públicos. Se opone a la negociación puramente distributiva y bilateral, y al compromiso impuesto sin proceso.

• Lawrence Susskind & Jeffrey Cruikshank, Breaking Robert's Rules, 2006.
• Lawrence Susskind, Sarah McKearnan & Jennifer Thomas-Larmer, The Consensus Building Handbook, 1999.
• David Lax & James Sebenius, 3-D Negotiation, 2006.

• Agrandar el pastel antes de repartirlo: generar opciones que creen valor en varios asuntos (precio, plazos, volúmenes, riesgos, duración) antes de cualquier discusión sobre la asignación.
• Preparar la negociación en torno a los intereses y los BATNA, el propio y el estimado de la otra parte, en lugar de en torno a las posiciones declaradas.
• Distribuir el valor creado utilizando criterios objetivos y verificables, de modo que cada parte pueda justificar el acuerdo como «justo» ante sus mandantes.
• Proteger la relación a largo plazo y la reputación, condiciones de la repetición de negocios y de la cooperación futura.
• Asegurar la ejecución: incorporar al acuerdo, desde el principio, mecanismos de seguimiento de los compromisos, comunicación regular y resolución de controversias.

Diplomático - Camp David 1978: el Sinaí devuelto pero desmilitarizado: Durante las negociaciones de Camp David entre Egipto e Israel, las posiciones eran frontalmente incompatibles: Egipto exigía la devolución íntegra del Sinaí, Israel quería conservar una parte. Al pasar de las posiciones a los intereses, soberanía y dignidad nacional para Egipto, seguridad militar para Israel, los negociadores inventaron una opción de ganancias mutuas: el Sinaí devuelto íntegramente a Egipto, pero en gran parte desmilitarizado, con zonas tampón que garantizaban la seguridad israelí. Este caso, popularizado por Fisher y Ury en «Getting to Yes», ilustra la creación de valor mediante la exploración de los intereses subyacentes en lugar del regateo posicional.

Empresarial - Kaiser Permanente: negociación de ganancias mutuas a escala de grupo: En 1997, el grupo sanitario estadounidense Kaiser Permanente y la Coalition of Kaiser Permanente Unions (decenas de sindicatos, más de 100.000 empleados) formaron una asociación laboral basada en la negociación por intereses. En lugar del clásico pulso entre empresa y sindicatos, los convenios colectivos nacionales se negociaron en grupos de trabajo conjuntos que trataban simultáneamente salarios, calidad asistencial, seguridad del empleo y organización del trabajo, ampliando los asuntos para crear valor antes de repartirlo. Este proceso, documentado por Kochan, Eaton, McKersie y Adler en «Healing Together» (2009), produjo algunos de los convenios colectivos considerados entre los más innovadores de las relaciones laborales estadounidenses.

Comercial - Escenario representativo: la renovación con el proveedor ampliada más allá del precio: Escenario representativo (no atribuido): un industrial renegocia su contrato con un proveedor clave que pide +8% para cubrir la subida de las materias primas. En lugar de un tira y afloja solo sobre el precio, el comprador aplica las cuatro etapas: preparar su BATNA (un proveedor alternativo cualificable en 9 meses) y estimar el del vendedor; en sesión, las partes inventan opciones que cruzan varios asuntos, un compromiso de volumen a 3 años, plazos de pago acortados a cambio de un descuento, el desarrollo conjunto de una línea de productos exclusiva, una indexación transparente a un índice público de materiales. La subida acordada es de +3%, justificada por un criterio objetivo (el índice), y el contrato prevé una cláusula de revisión semestral. Cada parte se marcha con más valor que en un simple compromiso de partir la diferencia.

• Pasar demasiado deprisa a la asignación: regatear el reparto antes de explorar las opciones de creación de valor congela las posiciones y destruye el potencial del acuerdo.
• Confundir ganancias mutuas con concesiones unilaterales: ceder terreno «para preservar la relación» no es crear valor; se trata de intercambiar contrapartidas que cada parte valora de forma distinta.
• Descuidar la preparación del BATNA: sin una alternativa evaluada (la suya y la de la otra parte), no sabe ni cuándo aceptar, ni cuándo retirarse, ni cuál es la zona de acuerdo posible.
• Mezclar invención y compromiso: no separar la lluvia de ideas de opciones («inventar sin comprometerse») de la fase de decisión ahoga la creatividad y empuja a cada parte a defender sus ideas prematuramente.
• Olvidar la cuarta etapa: firmar sin mecanismos de seguimiento, comunicación y resolución de controversias condena a muchos acuerdos «ganar-ganar» a deshacerse en la fase de ejecución.

• Roger Fisher, William Ury (con Bruce Patton) (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Houghton Mifflin (trad. francesa «Comment réussir une négociation», Seuil)
• Lawrence Susskind, Patrick Field (1996) Dealing with an Angry Public: The Mutual Gains Approach to Resolving Disputes The Free Press
• Hallam Movius, Masa Matsuura, Jin Yan, Dong-Young Kim (2006) Tailoring the Mutual Gains Approach for Negotiations with Partners in Japan, China, and Korea Negotiation Journal, vol. 22, no. 4, pp. 389-435, DOI: 10.1111/j.1571-9979.2006.00111.x