La negociación basada en principios

• Dificultad: Intermedia
• Eficacia estimada: Muy alta
• Tiempo de aplicación: Un marco estructurante, aplicable desde la fase de preparación
• Ámbitos de aplicación: Teoría de la negociación, Mediación, Diplomacia, Gestión, Derecho
• Sinónimos: Principled negotiation, Negociación sobre el fondo, Método de Harvard, Negociación basada en intereses
• Etiquetas: negociación basada en principios, Fisher-Ury, Harvard, intereses, criterios objetivos

La negociación basada en principios ofrece un marco reproducible que escapa a la falsa elección entre agresividad y complacencia: duro con el fondo, respetuoso con la forma. Al razonar sobre intereses y criterios objetivos, produce acuerdos más sólidos y preserva la relación. Su límite: presupone partes dispuestas a razonar y de buena fe; frente a la fuerza pura o la manipulación, debe complementarse con el BATNA.

Adóptela como marco por defecto en toda negociación donde importen la relación y la calidad del acuerdo. Especialmente adecuada para los litigios de larga duración (socios, negociación colectiva, diplomacia). Complétela con un BATNA sólido frente a un interlocutor de mala fe. Adáptela culturalmente allí donde separar a la persona del problema no es algo evidente.

Reconocerla: la otra parte rechaza el regateo posicional y le devuelve sin cesar a los «criterios objetivos» y a los «intereses». Neutralizarla: acepte el terreno de los criterios pero negocie la elección de los propios criterios, a menudo el verdadero objeto en juego. Darle la vuelta: aporte sus propias referencias legítimas y saque a la luz los intereses que oculta la posición de la otra parte.

El método presupone una racionalidad y una buena fe que no siempre están presentes: frente a un adversario que funciona con pura lógica de fuerza, puede ser explotado como ingenuidad. La elección de los criterios objetivos es en sí misma negociable y susceptible de manipulación. Sus presupuestos están culturalmente situados (separar persona y tarea no es universal). Éticamente neutro en sí mismo, sigue siendo vulnerable ante quien finge jugar al juego del mérito.

Un marco matriz del que derivan el BATNA, el mapa de intereses y el enfoque de ganancias mutuas (su versión ampliada). Cercana al Interest-Based Bargaining sindical. Se opone al regateo posicional (duro o blando), que fue concebida para trascender.

• Roger Fisher & William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 1981.
• William Ury, Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations, 1991.
• Jeswald Salacuse, The Global Negotiator, 2003.

• Separar a las personas del problema para preservar la relación sin dejar de ser firme en el fondo
• Negociar sobre los intereses subyacentes de las partes y no sobre sus posiciones declaradas
• Inventar varias opciones mutuamente beneficiosas antes de decidir, para agrandar el pastel en lugar de repartirlo
• Fundar el acuerdo en criterios objetivos y verificables (precio de mercado, precedentes, peritajes, derecho) y no en una relación de fuerza
• Preparar y conocer su BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado) para saber cuándo aceptar y cuándo retirarse

Diplomático · Camp David 1978: el Sinaí devuelto pero desmilitarizado: Un caso citado por los propios Fisher y Ury en Getting to Yes. En 1978, Egipto exigía la plena soberanía sobre el Sinaí, ocupado por Israel desde 1967; Israel quería conservar una parte. Las posiciones eran incompatibles: ninguna línea de división trazada sobre los mapas satisfacía a ambos bandos. Al remontar a los intereses, la solución emergió: el interés de Israel era la seguridad (ningún tanque egipcio en su frontera), el de Egipto la soberanía (el Sinaí es egipcio desde los faraones). El acuerdo devolvió la totalidad del Sinaí a Egipto, pero en gran parte desmilitarizado. Cada parte obtuvo lo que de verdad le importaba, mientras que el regateo posicional había llegado a un punto muerto.

Comercial · Renegociación con un proveedor: de un pulso por el precio a un acuerdo ampliado (escenario representativo): Escenario representativo. Un fabricante pide a su proveedor de componentes una reducción del 8%; el proveedor, presionado por sus costes de materiales, se niega. En lugar de atrincherarse en las posiciones (-8% contra 0%), los dos equipos exploran los intereses: el comprador necesita ante todo asegurar su tesorería y la continuidad del suministro; el proveedor busca visibilidad para amortizar sus inversiones. Inventan varias opciones: un compromiso de volumen a 3 años a cambio de un descuento del 4%, plazos de pago acortados a cambio de un descuento por pronto pago, una indexación transparente a un índice de materiales publicado (criterio objetivo). El acuerdo final combina estas opciones: cada parte gana más de lo que obtendría con un simple compromiso de partir la diferencia sobre el precio.

• Confundir la negociación basada en principios con la amabilidad: el método es suave con las personas pero duro con el problema; ceder en el fondo para preservar la relación es una lectura errónea
• Pretender buscar los intereses mientras en realidad se permanece atrincherado en la posición inicial, convirtiendo la discusión en un regateo posicional disfrazado
• Entrar en una negociación sin haber preparado su BATNA: entonces no se sabe ni cuándo aceptar ni cuándo retirarse, y se queda a merced de la presión
• Evaluar y juzgar las opciones en el mismo momento en que se inventan, lo que mata la creatividad; la fase de invención debe mantenerse separada de la fase de decisión
• Aplicar el método ingenuamente a un interlocutor de mala fe o puramente posicional, sin haber previsto para ese caso ninguna réplica (jiu-jitsu de la negociación, recurso a los criterios, BATNA)

• Roger Fisher, William Ury (con Bruce Patton en la 2.ª ed.) (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Houghton Mifflin (Harvard Negotiation Project)
• William Ury (1991) Getting Past No: Negotiating with Difficult People Bantam Books
• Richard E. Walton, Robert B. McKersie (1965) A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System McGraw-Hill