🛒 Compras y cadena de suministro
Compras profesionales
Herramientas de la función de compras aplicadas a la negociación: matriz de Kraljic (HBR, 1983), coste total de propiedad, coste objetivo, subastas, SRM; trabajos de P. Kraljic, A. van Weele, R. Monczka.
Detalle completo en la sección « Origen e historia » más abajo.
Autor de la biblioteca
Profesor de negociación en KEDGE Business School
Una triple cultura excepcional al servicio de la negociación : la enseñanza, la justicia económica y la auditoría, sumada a una experiencia de director de empresa en Burdeos.
El «Make or Buy» es el arbitraje estructural que consiste en decidir si una actividad, un componente o un servicio debe producirse internamente o comprarse en el exterior. Más allá del análisis de costes, es una palanca de negociación de primer orden: el mero hecho de disponer de una alternativa interna creíble desplaza la relación de fuerzas frente a un proveedor. La técnica reúne los costes completos, los riesgos, la criticidad estratégica y la capacidad real de internalizar. Bien manejada, convierte una dependencia impuesta en una elección negociada.
Ficha de identidad
Vigilancia : baja (3,0/10) · Preparación exigida : 9/10
Perfil indicativo : sitúa la familia « Compras y cadena de suministro » tal como la practica la escuela Compras y cadena de suministro, y no esta técnica tomada de forma aislada. Las técnicas de una misma familia y de una misma escuela comparten, por tanto, el mismo perfil. Evaluación editorial Négocoach sobre 10, no experimental · cuanto más alto es el valor de « riesgo relacional », más costosa resulta la técnica para la relación.
Evaluación NEGOCOACH
Potencial táctico 5,7/10 (eficacia, impacto, discreción) y vigilancia baja (riesgo relacional y ético) : dos lecturas distintas, deliberadamente nunca fusionadas en una nota única, que recompensaría el riesgo. Evaluación editorial NEGOCOACH calibrada a partir de la familia « Compras y cadena de suministro » y de la escuela « Compras y cadena de suministro ». Cada criterio se evalúa sobre 10 ; haga clic para comprender lo que mide.
Hasta qué punto la técnica puede llevar la negociación en la dirección buscada cuando se ejecuta bien.
Fuerza del efecto producido sobre las percepciones, las emociones y las decisiones del interlocutor.
Dificultad, para la otra parte, de darse cuenta de que se está empleando la técnica. Un valor alto = muy discreta.
La información, el análisis y el entrenamiento previos necesarios para usarla con eficacia.
Coste potencial para la relación y la confianza si la técnica se detecta, se rechaza o fracasa. Un valor alto = más arriesgada.
Aceptabilidad moral: lealtad, transparencia y respeto de la autonomía del interlocutor. Un valor alto = más defendible.
Escuela documentada
La escuela de la que procede esta técnica está documentada por trabajos reconocidos y una práctica establecida, sin consenso experimental. Este indicador califica la escuela, no esta técnica considerada de forma aislada.
Evaluación editorial indicativa NEGOCOACH, con fines pedagógicos. Para « Riesgo relacional », un valor alto señala un coste para la relación, no una cualidad.
La cuestión del «make or buy» fue teorizada por el economista Ronald Coase ya en 1937 en «The Nature of the Firm» (Economica): ¿por qué una empresa produce ciertas cosas internamente en lugar de comprarlo todo en el mercado? Su respuesta, los costes de transacción (búsqueda, negociación, seguimiento de los contratos), funda la economía de los costes de transacción, ampliada por Oliver Williamson (Markets and Hierarchies, 1975; Premio Nobel 2009), que introduce la especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia como determinantes de la integración vertical. En el plano estratégico, Prahalad y Hamel («The Core Competence of the Corporation», HBR 1990) añaden el criterio del núcleo de negocio: no se externaliza lo que sustenta la ventaja competitiva. En compras y cadena de suministro, la herramienta se difundió como marco operativo de arbitraje a partir de los años ochenta y noventa.
El Make or Buy es un método de arbitraje que compara, para una actividad dada, la opción de internalización (Make) y la opción de externalización o compra (Buy) según varios ejes: coste completo (materiales, mano de obra, amortizaciones, costes ocultos de coordinación, costes de transacción), criticidad estratégica (¿pertenece la actividad al núcleo de negocio?), riesgo (dependencia del proveedor, propiedad intelectual, continuidad), capacidad y competencias internas, flexibilidad y plazos. Operativamente, se cartografía la actividad, se calculan ambos escenarios en coste total de propiedad (TCO), se ponderan los criterios no financieros y se decide. En negociación, la decisión se convierte en palanca: demostrar una capacidad creíble de «hacerlo uno mismo» (o de reinternalizar) eleva su BATNA frente al proveedor, mientras que reconocer una dependencia hace imperativo asegurar el contrato.
Aplicación por contexto
Frente a un proveedor que impone sus precios, el comprador calcula el coste de la producción interna (una línea dedicada, un subcontratista alternativo) y presenta esta opción como real, lo que limita el margen que el vendedor puede intentar extraer.
El corazón del método: sobre un componente crítico, el departamento de compras realiza un análisis Make or Buy en TCO, homologa una capacidad interna o una fuente dual, y negocia las tarifas del proveedor apoyándose en esta alternativa documentada y no en un simple farol.
En una negociación con los representantes de los trabajadores, la dirección sopesa la externalización de un taller frente a su mantenimiento interno; a la inversa, los representantes del personal pueden defender la internalización de un servicio subcontratado como palanca de empleo y de desarrollo de competencias.
En una crisis de aprovisionamiento (un proveedor único que falla), un arbitraje Make or Buy acelerado permite decidir rápidamente una reinternalización de emergencia o un aprovisionamiento de respaldo, y sirve de argumento para renegociar las prioridades de entrega.
Un Estado arbitra entre producir una capacidad estratégica en su propio territorio (soberanía, defensa, energía) o importarla: la amenaza creíble de relocalización se convierte en palanca en las negociaciones comerciales e industriales con los socios extranjeros.
Un promotor o una sociedad patrimonial decide internalizar la gestión de alquileres, el mantenimiento o la dirección de proyectos en lugar de delegarlos; disponer de equipos internos creíbles permite renegociar los honorarios de los prestadores externos.
En una negociación internacional, el arbitraje Make or Buy tiene en cuenta las diferencias culturales de confianza y de contratación: allí donde supervisar a un subcontratista lejano resulta costoso en coordinación, la internalización o una asociación local reequilibran el riesgo y la relación.
Transpuesto a la vida doméstica: arbitrar entre hacerlo uno mismo (bricolaje, cuidado de los hijos, cocina) y pagar a un prestador; saber que se puede «hacer uno mismo» proporciona un argumento concreto para negociar el presupuesto de un profesional.
Contratécnicas
La negociación también se juega en defensa. Así puede reconocer esta técnica cuando la emplean contra usted, y darle la vuelta.
Las señales que la delatan
Las respuestas para desactivarla
Transformarla en ventaja
Nombre la maniobra: dicha en voz alta, una técnica pierde lo esencial de su poder.
Reaccionar con la emoción en lugar de volver a los hechos.
«Fortalezas: ancla la negociación en hechos cuantificados (TCO) y no en impresiones; crea una alternativa creíble que mejora mecánicamente la relación de fuerzas; obliga a distinguir entre núcleo de negocio y periferia; reduce la dependencia y asegura las actividades críticas; se aplica a todas las escalas, desde un simple componente hasta una función entera. Debilidades: el análisis de costes está a menudo sesgado (costes ocultos de coordinación, calidad y reinternalización subestimados; efectos de aprendizaje y de volumen mal modelizados); una decisión de internalización inmoviliza capital y genera rigidez; la amenaza de hacerlo uno mismo pierde todo su valor si no es creíble; el arbitraje es a veces irreversible a corto plazo (pérdida de competencias tras la externalización).»
«Debe utilizarse antes de cualquier renovación de contrato estratégico o gran licitación, con el fin de preparar una palanca de negociación sólida. Es pertinente cuando un proveedor dispone de un poder de mercado excesivo o tarda en ceder, cuando una actividad es crítica para la continuidad o la ventaja competitiva, durante una crisis de aprovisionamiento, o en el momento de una decisión de inversión industrial. También es útil para racionalizar una cartera de compras (segmentación de tipo Kraljic) y decidir, categoría por categoría, el modo de aprovisionamiento adecuado. Es menos adecuada para compras de bajo interés, en las que el coste del análisis supera la ganancia.»
Empresa · Coase y el enigma fundador del make or buy, En 1937, el economista Ronald Coase planteó en «The Nature of the Firm» una pregunta aparentemente ingenua: si el mercado es eficiente, ¿por qué existen las empresas en lugar de comprar cada tarea en el exterior? Su respuesta, recurrir al mercado tiene un coste (buscar, negociar, supervisar los contratos), funda toda la lógica del Make or Buy. Oliver Williamson prolongaría esta intuición mostrando que la internalización es tanto mayor cuanto más específico es un activo y más incierta la relación, trabajos que le valieron el Premio Nobel de Economía en 2009. Este fundamento teórico explica por qué, todavía hoy, un comprador que domina sus costes de transacción negocia mejor el punto de inflexión entre hacer y comprar.
Empresa · La reinternalización como palanca frente a un subcontratista único, Un escenario representativo del sector industrial (sin atribución): un fabricante de equipos depende de un único subcontratista para un componente mecanizado, que sube los precios un 12% en cada renovación. El equipo de compras realiza un análisis Make or Buy a coste completo, calcula el coste de instalar una capacidad interna y homologa una segunda fuente. Sin siquiera lanzar la inversión, la presentación documentada de esta alternativa creíble durante la renegociación reduce la subida a un nivel marginal y desbloquea un compromiso de volúmenes. La palanca no fue el farol, sino la demostración factual de que internalizar se había convertido en una opción real.
«Frente a un comprador que agita un Make or Buy, ponga a prueba la credibilidad de su alternativa: ¿dispone realmente de las competencias, el capital, el utillaje y el tiempo para internalizar, o es una pose? Pida pruebas concretas (calendario, inversiones, capacidad). Ponga de relieve lo que la internalización le costaría realmente, costes ocultos, curva de aprendizaje, riesgos de calidad, capital inmovilizado, pérdida de flexibilidad, para devolver la discusión al coste completo. Refuerce su valor difícil de replicar (pericia, propiedad intelectual, efecto volumen, servicio) y proponga compromisos (asociación, transparencia de costes, reparto de las ganancias de productividad) que hagan la externalización más atractiva que «hacerlo uno mismo».»
«El análisis solo es tan fiable como sus datos: unos costes ocultos mal estimados producen arbitrajes erróneos, a veces irreversibles a corto plazo. La decisión compromete capital, empleos y competencias: externalizar puede destruir el saber hacer de forma duradera, internalizar puede rigidizar una organización. En el plano ético, blandir una amenaza de internalización que se sabe irrealista constituye una manipulación; una externalización guiada únicamente por la compresión de costes puede tener efectos sociales (empleos, condiciones de trabajo en el subcontratista) y de soberanía que van más allá del cálculo financiero. El Make or Buy informa una decisión pero no sustituye el juicio estratégico ni la responsabilidad que lo acompañan.»
«Variantes y herramientas afines: la matriz de Kraljic (segmentación de la cartera de compras en cuatro cuadrantes según el riesgo de aprovisionamiento y el peso financiero, que orienta el modo de aprovisionamiento); el análisis del coste total de propiedad (TCO); la economía de los costes de transacción (Coase, Williamson) y la teoría de las competencias clave (Prahalad & Hamel); las formas híbridas entre hacer y comprar, asociación estratégica, joint venture, alianza, codesarrollo, insourcing/backsourcing (reinternalización); en negociación, la construcción y la puesta en valor de la BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado), de la que el Make or Buy es una variante concreta del lado de las compras.»
Ejercicio rápido
Responda mentalmente y luego despliegue la corrección. La memoria se construye mediante la recuperación activa.
Preguntas frecuentes
El «Make or Buy» es el arbitraje estructural que consiste en decidir si una actividad, un componente o un servicio debe producirse internamente o comprarse en el exterior. Más allá del análisis de costes, es una palanca de negociación de primer orden: el mero hecho de disponer de una alternativa interna creíble desplaza la relación de fuerzas frente a un proveedor. La técnica reúne los costes completos, los riesgos, la criticidad estratégica y la capacidad real de internalizar. Bien manejada, convierte una dependencia impuesta en una elección negociada.
Sí. Empleada de buena fe, se mantiene dentro de una negociación leal: estructura el intercambio sin engañar a la otra parte. Ser transparente sobre sus intenciones refuerza la relación a largo plazo.
Reaccionar con la emoción en lugar de volver a los hechos. El reflejo correcto: ralentizar y reformular.
NEGOCOACH no evalúa la validación experimental de esta técnica de forma aislada. Lo que documentamos es el respaldo de su escuela de origen (Compras y cadena de suministro): escuela documentada. El detalle completo figura en la sección «Ficha de identidad» de esta página.
Entrenar con la IA
Copie, pegue en su asistente, sustituya los [corchetes]. Compatible con ChatGPT, Claude, Gemini, Mistral, Perplexity.
Elaborar su plan antes de la reunión
Es usted un coach experto en negociación. Ayúdeme a preparar el uso de la técnica «El Make or Buy» en la siguiente situación: [describa su situación]. Deme: las condiciones de éxito, un guion en 3 pasos, las objeciones probables de mi interlocutor y cómo responderlas.
Ensayar frente a un interlocutor de IA
Desempeñe el papel de mi interlocutor en una negociación. Voy a probar la técnica «El Make or Buy». Reaccione de forma realista y con resistencia, no ceda demasiado rápido y, al final, analice mi desempeño y propóngame 3 mejoras concretas.
Analizar una negociación pasada
Este es el desarrollo de mi negociación: [pegue los intercambios]. Analice si la técnica «El Make or Buy» se empleó bien, qué funcionó, los errores cometidos y detalle con precisión lo que podría haber hecho mejor.
Referencias
Obras fundacionales de la escuela 🛒 Compras y cadena de suministro a la que pertenece esta técnica.
Purchasing Must Become Supply Management (Harvard Business Review)
ArtículoP. Kraljic · 1983
Purchasing and Supply Chain Management
LibroA. J. van Weele · 2018
Purchasing and Supply Chain Management
LibroR. M. Monczka et al. · 2015
Category Management in Purchasing
LibroJ. O'Brien · 2019
Herramientas de la función de compras aplicadas a la negociación: matriz de Kraljic (HBR, 1983), coste total de propiedad, coste objetivo, subastas, SRM; trabajos de P. Kraljic, A. van Weele, R. Monczka.
En vídeo
Vídeos para visualizar El Make or Buy y anclarla con ejemplos.
La selección de vídeos verificados se está ampliando; la búsqueda de arriba ya le ofrece los mejores vídeos sobre el tema.
Mapa de la técnica
Cada técnica se inscribe en una red : lo que moviliza, con qué se combina, dónde se aplica y cómo defenderse de ella.
Detecte sus señales, neutralícela y déle la vuelta gracias al manual defensivo de esta ficha.
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Nombre la maniobra: dicha en voz alta, una técnica pierde lo esencial de su poder.
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