La técnica de la cuerda floja

La cuerda floja puede desbloquear una situación congelada y arrancar una concesión importante. Pero es la más arriesgada de todas las técnicas: si se descubre el farol o si nadie cede, todos caen al vacío; daña de forma duradera la relación y puede desencadenar el propio fracaso que buscaba evitar.

Reservada para intereses importantes, cuando uno dispone de una verdadera BATNA y puede aceptar la ruptura. Debe evitarse cuando el fracaso resultaría catastrófico para usted, o en una relación que desee preservar.

• Crear la máxima presión sobre el adversario haciendo creíble la inminencia de una ruptura (o de un conflicto) costosa para ambas partes.
• Forzar a la otra parte a ceder primero haciéndole soportar el peso del riesgo de bloqueo.
• Señalar una determinación y un compromiso irreversibles para desplazar a su favor el punto de equilibrio del acuerdo.
• Revelar el verdadero umbral de resistencia del adversario acercándose a su punto de abandono.
• Obtener una concesión decisiva antes del plazo jugando con el miedo compartido a un desenlace destructivo.

Diplomático · La crisis de los misiles de Cuba (1962): en octubre de 1962, el descubrimiento de misiles nucleares soviéticos en Cuba llevó a John F. Kennedy a imponer un bloqueo naval de la isla y a exigir la retirada inmediata de los misiles, llevando deliberadamente la confrontación al borde de la guerra nuclear. Durante trece días, cada bando mantuvo la tensión en el extremo límite de una ruptura, sin cruzar el umbral del conflicto abierto. La salida de la crisis llegó mediante un acuerdo en parte secreto: retirada de los misiles soviéticos a cambio del compromiso estadounidense de no invadir Cuba y la discreta retirada de los misiles estadounidenses de Turquía. Es el caso emblemático de la cuerda floja (brinkmanship), teorizado en particular por Thomas Schelling.

Comercial · Negociación cuando se acerca el plazo contractual: un escenario representativo: un proveedor y un distribuidor renegocian su contrato anual, que expira a medianoche. El distribuidor deja deliberadamente que la discusión se prolongue hasta las últimas horas, dejando flotar en el aire la amenaza creíble de no renovar y pasarse a un competidor, sabiendo que una ruptura sería costosa para ambos. Manteniendo la tensión hasta el límite mismo sin anunciar nunca una ruptura definitiva, empuja al proveedor a conceder una reducción de precio de última hora para evitar el vacío contractual.

• Cruzar realmente el punto de no retorno: por tensar demasiado la cuerda, provocando la propia ruptura con la que solo se pretendía amenazar.
• Farolear sin credibilidad: blandir una amenaza que el adversario sabe que nunca cumplirá, lo que priva a la técnica de todo efecto.
• Descuidar el coste de una ruptura para uno mismo: la cuerda floja solo es eficaz si el desenlace destructivo asusta a AMBAS partes, no solo a la otra.
• No dejar ninguna salida honorable: acorralar al adversario sin ofrecerle un medio de ceder sin perder la cara empuja hacia la escalada más que hacia la concesión.
• Abusar de la técnica: emplearla de forma sistemática destruye la relación y la confianza, e incita a la otra parte a preparar una alternativa (BATNA) para dejar de estar sometida a la presión.

La cuerda floja es, junto con el chantaje, la técnica de consecuencias más graves del repertorio, y su límite no es solo moral, es aritmético: funciona porque el riesgo de una ruptura es real. Un farol que se descubre no solo le cuesta la cara, destruye la credibilidad de todos sus compromisos posteriores; un farol que no se descubre puede, por su parte, conducir a la propia catástrofe que nadie quería, ya que uno se ha privado deliberadamente de la marcha atrás. Thomas Schelling lo dijo sin ambigüedad: un compromiso solo tiene valor si es irreversible. La cuestión ética decisiva está en otra parte, y hay que enunciarla con franqueza: la cuerda floja pone en juego un desenlace que no es solo suyo. En una negociación laboral, quienes pagarán el fracaso son empleados que no eligieron la maniobra; en una negociación comercial, son equipos y clientes. Asumir un desacuerdo real y decirlo es firmeza; llevar las cosas al borde del abismo para que el otro pague el precio del miedo, comprometiendo a terceros que no decidieron nada, es chantaje mediante la amenaza del desastre.

• Thomas C. Schelling (1960) The Strategy of Conflict Harvard University Press
• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (1991) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Penguin Books (2.ª edición)
• Graham T. Allison & Philip Zelikow (1999) Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis Longman (2.ª edición)