La WATNA

• Dificultad: Intermedia
• Eficacia estimada: Alta
• Tiempo de aplicación: Rápida de evaluar, decisiva de interiorizar
• Ámbitos de aplicación: Mediación, Gestión de riesgos, Diplomacia, Derecho, Negociación colectiva
• Sinónimos: Peor alternativa, Worst Alternative To a Negotiated Agreement, Escenario catastrófico del no acuerdo
• Etiquetas: WATNA, riesgo, no acuerdo, mediación, Fisher-Ury

La WATNA es el antídoto contra el exceso de confianza: al obligar a mirar el peor escenario sin acuerdo, disciplina el optimismo y previene las rupturas por orgullo. Emparejada con la BATNA, dibuja el rango verdadero fuera de la mesa. Su peligro simétrico: ponderarla demasiado conduce al miedo y a acuerdos débiles firmados por temor al abismo.

Debe evaluarse siempre que se contempla una ruptura o cuando una parte exhibe una confianza excesiva en su plan B. Herramienta valiosa en mediación para devolver a la realidad a partes atrincheradas. Debe manejarse con cuidado: dramatizar la WATNA del otro roza la intimidación. Poco útil cuando el no acuerdo es manifiestamente indoloro.

Reconozca: la otra parte dramatiza su peor escenario («sin acuerdo, usted lo pierde todo») para hacerle ceder. Neutralice: recalcule con frialdad su WATNA real, a menudo menos sombría de lo presentado, y recuerde su BATNA. Dele la vuelta: saque a la luz la propia WATNA de la otra parte, igual de costosa, para reequilibrar la presión de lo peor.

Éticamente, exagerar la WATNA de la otra parte para arrancar una concesión equivale a una intimidación y se acerca a la coacción. La WATNA es además especulativa: nadie conoce realmente lo peor por venir, y una evaluación sesgada por el miedo lleva a capitular sin razón. Por último, la obsesión por el peor caso puede paralizar la decisión tanto como inspirarla.

Contraparte simétrica de la BATNA (mejor alternativa), con la que forma la pareja de análisis del no acuerdo. Se distingue del precio de reserva, que es un umbral cuantificado y no un escenario. Se utilizan en tándem en el análisis de riesgos de la mediación. No debe confundirse con la ZOPA, que concierne a la zona de acuerdo, no al fracaso.

• Roger Fisher & William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 1981.
• Bernard Mayer, The Dynamics of Conflict Resolution: A Practitioner's Guide, 2000.
• Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation, 1982.

• Evaluar objetivamente el peor escenario posible en caso de fracaso de la negociación (pleito perdido, ruptura, costes, reputación).
• Corregir el optimismo excesivo y el sesgo de confirmación confrontando su posición con el escenario más desfavorable.
• Calibrar el precio de reserva y la zona de acuerdo aceptable conociendo el coste real del no acuerdo.
• Ayudar a la parte contraria (o a usted mismo) a medir el riesgo del statu quo para desbloquear una posición rígida.
• Decidir racionalmente entre aceptar un acuerdo imperfecto y correr el riesgo de la alternativa más dolorosa.

Judicial · La mediación donde se calcula el coste del pleito perdido: En un litigio mercantil remitido a mediación, el demandante rechaza toda transacción, convencido de ganar en el juicio. El mediador lo invita a explicitar su WATNA: ¿qué ocurre si pierde? La respuesta: varios años de procedimiento, honorarios elevados, tesorería inmovilizada, riesgo de condena en costas y cero indemnización. Confrontada con este peor escenario realista, y no solo con su BATNA idealizada, la parte acepta discutir una transacción que cubre una parte significativa de su reclamación, asegurada de inmediato. Escenario representativo de la práctica de la mediación, no atribuido a ningún caso real identificado.

Empresa · Renegociar un alquiler en lugar de trasladarse: Una pyme amenaza con abandonar sus locales si el propietario no concede una fuerte reducción del alquiler, apostando por su BATNA (trasladarse a otro lugar). Al trabajar su WATNA, la dirección calcula el peor caso de una marcha: costes de traslado, reacondicionamiento, interrupción de la actividad, pérdida de clientela local y tiempo de búsqueda. Este peor escenario revela que la amenaza de marcharse es costosa para la propia pyme. El equipo ajusta entonces su exigencia a un nivel realista y obtiene una reducción negociada, evitando una mudanza que lo habría debilitado.

• Confundir WATNA y BATNA: la BATNA es su mejor alternativa, la WATNA su peor escenario; ambas cumplen funciones distintas y no deben mezclarse.
• Subestimar la propia WATNA por optimismo excesivo, lo que lleva a rechazar acuerdos razonables creyendo que el no acuerdo es indoloro.
• Evaluar solo la propia WATNA olvidando estimar la de la otra parte, cuando es una palanca fundamental para comprender su presión hacia el compromiso.
• Usar la WATNA del oponente como amenaza agresiva en lugar de como recordatorio factual del riesgo, lo que atrinchera en vez de acercar.
• Tratar la WATNA como un dato fijo: evoluciona con el tiempo, los costes y el contexto, y debe reevaluarse a medida que avanza la negociación.

• Roger Fisher, William Ury (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Houghton Mifflin
• Daniel Kahneman (2011) Thinking, Fast and Slow Farrar, Straus and Giroux