Los MESO (Multiple Equivalent Simultaneous Offers)

• Dificultad: Avanzada
• Eficacia estimada: Alta
• Tiempo de aplicación: Preparación minuciosa, ejecución rápida
• Ámbitos de aplicación: Negociación integrativa, Ventas, Compras, Mediación, RR. HH.
• Sinónimos: Ofertas múltiples equivalentes, Multiple Equivalent Simultaneous Offers, Ofertas empaquetadas simultáneas
• Etiquetas: MESO, ofertas múltiples, preferencias, negociación integrativa, Thompson

Los MESO combinan tres ventajas: revelan las preferencias de la otra parte sin interrogatorio, proyectan una imagen de flexibilidad sin ceder valor, y desplazan la pregunta del «sí/no» al «cuál», lo que aumenta la tasa de acuerdo. Su fuerza integrativa los convierte en una herramienta de creación de valor. Su exigencia: conocer bien su propia función de valor para garantizar la equivalencia de las ofertas.

Utilícela siempre que haya varias variables que intercambiar (precio, plazo, volumen, garantías) y las prioridades de la otra parte sean desconocidas. Ideal en la apertura para señalar cooperación, o para desbloquear una posición enrocada. Debe evitarse cuando solo está en juego una variable, o en culturas donde la multiplicidad de ofertas se percibe como falta de compromiso.

Reconocerla: la otra parte le presenta de entrada dos o tres fórmulas «a elegir», se trata de un MESO diseñado para leer sus prioridades. Neutralizarla: no delate su preferencia demasiado rápido; pida el detalle de cada opción y saque a la luz las asimetrías en su favor. Darle la vuelta: responda con sus propias ofertas equivalentes, transformando su sondeo en una negociación integrativa recíproca.

Los MESO exigen un dominio de su propio valor: mal calibrados, ofrecen a la otra parte una opción que le perjudica a usted. Pueden sobrecargar al interlocutor (la paradoja de la elección) y ralentizar la decisión. En el plano ético, colar una opción deliberadamente oscura para atrapar a la otra parte equivale a una manipulación: la equivalencia debe ser genuina. Por último, presuponen intereses múltiples: con una sola variable, no aportan nada.

Prolongan la negociación integrativa y se combinan con el Logrolling (intercambio de prioridades) y la negociación por paquetes. Cercanos, pero distintos, de las ofertas «a la carta» (que no son de igual valor). Se oponen a la propuesta única en firme («lo toma o lo deja») y al regateo posición por posición.

• Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, 2001.
• David Lax & James Sebenius, 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game, 2006.
• Max Bazerman & Margaret Neale, Negotiating Rationally, 1992.

• Revelar las prioridades y preferencias ocultas de la otra parte observando cuál de las ofertas equivalentes favorece.
• Crear valor identificando arbitrajes ganar-ganar sobre variables valoradas de forma diferente por cada parte.
• Evitar el bloqueo de una oferta única dando a elegir a la otra parte, lo que aumenta la tasa de aceptación.
• Reforzar su posición de anclaje mostrándose a la vez flexible y cooperativo.
• Reducir la impresión de concesión unilateral desplazando la discusión del «sí/no» al «¿cuál prefiere?».

Comercial · Tres ofertas, un mismo valor para el vendedor: Un proveedor de servicios digitales debe responder a un cliente que considera su presupuesto demasiado caro. En lugar de un descuento plano, presenta simultáneamente tres ofertas que valora como equivalentes: (A) precio completo con pago a 60 días y alcance íntegro; (B) un precio reducido en un 8% a cambio de pago al contado a 15 días; (C) un precio intermedio con alcance reducido pero un compromiso de 24 meses. El cliente se decanta espontáneamente por la opción C, revelando que su verdadera restricción es la tesorería mensual, no el importe total. El proveedor, informado de esta prioridad, construye entonces un acuerdo final calibrado sobre esta variable preservando su margen.

Empresa · Negociación salarial mediante paquetes equivalentes: Un directivo en conversaciones de contratación presenta al reclutador tres configuraciones que aceptaría de buen grado: salario fijo alto y bonus modesto; salario mediano con un componente variable importante; salario mediano con dos semanas adicionales de vacaciones y teletrabajo ampliado. La reacción del reclutador, que descarta de inmediato la opción variable pero se detiene en la de las vacaciones, revela el verdadero margen de maniobra de la empresa (una restricción sobre la masa salarial fija, flexibilidad en los beneficios), lo que le permite converger hacia un acuerdo aceptable para ambas partes.

• Proponer ofertas que NO son genuinamente equivalentes para usted: si una es claramente más ventajosa, la otra parte la elige y usted pierde valor.
• Presentar demasiadas opciones (más de tres o cuatro), lo que satura a la otra parte y provoca parálisis o desconfianza.
• Formular las ofertas de forma secuencial en lugar de simultánea, lo que las convierte en concesiones sucesivas y debilita el anclaje.
• Olvidar analizar la reacción de la otra parte: el beneficio principal de los MESO es diagnóstico, no solo obtener un «sí».
• Dejar creer a la otra parte que cada paquete es negociable a la carta, convirtiendo el ejercicio en un desmantelamiento de la mejor oferta en lugar de una elección entre conjuntos coherentes.

• Victoria Husted Medvec, Adam D. Galinsky (2005) Putting More on the Table: How Making Multiple Offers Can Increase the Final Value of the Deal Negotiation, Harvard Business School / Program on Negotiation
• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Penguin Books