Ventas · El SaaS que fideliza mediante el piloto gratuito, en la venta de software empresarial, el modelo «land and expand» ilustra la escalada del compromiso: el proveedor hace primero que un equipo adopte un módulo (prueba gratuita o piloto) y luego se expande gradualmente. Una vez migrados los datos, formados los equipos y adaptados los procesos, el cliente ha invertido tanto tiempo e integración que cambiar de proveedor resulta prohibitivo. La negociación de la renovación se conduce entonces desde una posición de fuerza para el proveedor, no por coerción, sino por el coste de salida acumulado paso a paso.
Política · Vietnam, el prototipo de la escalada, la implicación estadounidense en Vietnam es el caso de manual citado por el propio Staw. Las sucesivas administraciones aumentaron los medios militares pese a las pérdidas y al desplome del apoyo, en parte porque «los sacrificios ya hechos no deben ser en vano» y por miedo a perder la cara. Irving Janis lo analizó como un fiasco de pensamiento de grupo. Cada refuerzo hacía más costosa políticamente la retirada: la lógica del coste hundido prolongó un conflicto que una decisión racional tomada «a día de hoy» habría interrumpido antes.
Diplomacia · Concorde: el nombre mismo del sesgo, los gobiernos británico y francés siguieron financiando el Concorde mucho después de que fuera evidente que el avión no sería comercialmente viable. El argumento recurrente, «ya hemos gastado tanto», dio al fenómeno su apodo, la «falacia del Concorde». En términos de negociación intergubernamental, ninguno de los dos socios quería ser el que desencadenara el abandono y «dilapidara» la inversión compartida: la escalada se alimentaba del compromiso conjunto y público de los dos Estados.
Judicial · Shoreham: cinco mil millones para una central nunca operada, Ross y Staw (1993) documentaron la decisión de la Long Island Lighting Company de construir la central nuclear de Shoreham. Estimada en 75 millones de dólares en 1966, el coste superó los 5.000 millones en veintitrés años. Un acuerdo negociado con el Estado de Nueva York condujo finalmente al abandono de la instalación sin que jamás llegara a operar. El caso muestra cómo una organización escala su compromiso, presiones financieras, justificación pública, contexto político, hasta que una renegociación externa permite por fin la salida.
Empresa · Expo 86, el prototipo organizacional, Ross y Staw analizaron la Exposición Universal de Vancouver (Expo 86) como un «prototipo de escalada». A medida que los déficits previstos se hinchaban muy por encima de las estimaciones iniciales, los responsables mantuvieron y amplificaron el proyecto en lugar de recortarlo, impulsados por los compromisos ya adquiridos, la visibilidad pública y los hitos cruzados. El estudio sirve de modelo para entender cómo, internamente, un equipo de proyecto negocia consigo mismo para proseguir un rumbo costoso.
Vida cotidiana · La suscripción que uno no se atreve a cancelar, una persona se apunta a un gimnasio tras una prueba, se compromete a una cuota anual, compra el equipamiento. Al cabo de unas semanas deja de ir, pero se niega a cancelar: «Ya he pagado.» Este razonamiento, en el que uno sigue financiando un uso que ya no existe para no «perder» las sumas ya pagadas, es la ilustración doméstica del sesgo del coste hundido descrito por Arkes y Blumer. La decisión correcta, parar, choca con la negativa a aceptar que la inversión pasada era irrecuperable.
