El cierre alternativo (variante)

• Dificultad: Intermedia
• Eficacia estimada: Muy alta en la conducción de una entrevista
• Tiempo de aplicación: Difuso: estructura toda la entrevista
• Ámbitos de aplicación: Ventas, Gestión del cambio, Inmobiliario, Diplomacia
• Sinónimos: Elección dirigida sistemática, Conducción por alternativas, Cierre de doble vínculo
• Etiquetas: cierre, cierre alternativo, encuadre, Tom Hopkins, reducción de opciones

El cierre alternativo eleva la elección binaria dirigida a postura de cierre: descompone una gran decisión en una serie de pequeñas elecciones cómodas, saca progresivamente el rechazo del cuadro y unifica varias palancas (cierre presuntivo, cierre de prueba, recapitulación). Bien conducido, hace la decisión fluida y casi indolora. Su fuerza es también su peligro: una conducción demasiado ceñida se convierte en un túnel asfixiante que, una vez percibido, se transforma en señal de manipulación.

Debe desplegarse cuando la dirección está ya asegurada y se trata de conducir la ejecución por etapas. Debe evitarse como túnel de elecciones impuesto antes de cualquier decisión de principio: encadenar alternativas ante un interlocutor no convencido es una forma de coacción transparente y apremiante que alerta y antagoniza. Prohibida si suprime cualquier espacio de respiro donde el « no » siga siendo pronunciable, o en culturas de decisión colectiva a las que atropella.

Reconocer: le conducen mediante una sucesión de alternativas (« ¿A o B? » luego « ¿X o Y? ») sin preguntarle nunca si está de acuerdo sobre el fondo. Neutralizar: salga del túnel reintroduciendo la opción cero (« ninguna de las dos, no he decidido ») e insista en tratar el principio. Darle la vuelta: retome el control del intercambio fijando usted mismo el orden del día, primero el fondo, después las modalidades.

El cierre alternativo cae en la manipulación cuando la serie de microelecciones sirve para disolver la decisión de principio y privar al interlocutor de cualquier momento para decir « no ». La presión ejercida al reducir el espacio de decisión es tanto más insidiosa cuanto que apenas resulta visible, y pesa mucho sobre los públicos menos asertivos. La ética exige preservar la opción del rechazo en cada etapa, basar las elecciones en puntos genuinamente abiertos y respetar el derecho de desistimiento.

Generaliza la pregunta de cierre alternativa (ficha 273) en una postura global, e incorpora el doble vínculo de la escuela de Palo Alto. Se combina con el cierre presuntivo, el cierre de prueba y la recapitulación. Prima del encuadre y de la arquitectura de la elección (nudge). Se opone al cierre por pregunta abierta, que devuelve al comprador toda su libertad de rechazar.

• Tom Hopkins, How to Master the Art of Selling, 1982.
• Brian Tracy, The Psychology of Selling, 1988.
• Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less, 2004.

• Desplazar la decisión del cliente de « comprar o no comprar » a « qué opción elegir », presuponiendo el acuerdo de principio.
• Evitar la pregunta cerrada sí/no, que ofrece una salida fácil y aumenta la tasa de rechazo tajante.
• Reducir la carga cognitiva de la decisión limitando la elección a dos opciones concretas, ambas aceptables para el vendedor.
• Obtener un microcompromiso tangible (fecha de cita, cantidad, modalidad de entrega) que materialice y consolide el acuerdo.
• Acelerar la fase de cierre convirtiendo una vacilación difusa en un simple arbitraje entre dos parámetros.

Ventas · El « Wheeler Which »: ¿un huevo o dos?: En los años treinta, el consultor estadounidense Elmer Wheeler, autor de Tested Sentences That Sell (1937), probaba fórmulas de venta en los mostradores de los drugstores americanos. Para aumentar las ventas de huevos añadidos a los batidos malteados, hizo sustituir la pregunta cerrada « ¿Desea un huevo en su batido? » por la pregunta alternativa « ¿Un huevo o dos? ». En lugar de decidir si quiere un huevo, el cliente elige cuántos quiere: la mayoría toma al menos uno, muchos toman dos. Las ventas de huevos se dispararon en pocos días. Wheeler extrajo de ello un principio que se hizo clásico: « Dé al cliente a elegir entre algo y algo, nunca entre algo y nada. » Este caso fundacional dio a la técnica su apodo inglés: el « Wheeler Which ».

Ventas · La cita alternativa en la prospección B2B (escenario representativo): Un escenario representativo de uso cotidiano en la prospección telefónica. Una comercial que vende soluciones de software termina su llamada de cualificación con un director administrativo interesado pero con prisa. En lugar de preguntar « ¿Aceptaría una reunión? », pregunta que invita a un cortés « ya le llamaré », propone: « Puedo enseñarle la demostración el martes a las 10 o el jueves a las 2: ¿qué le viene mejor? ». El prospecto consulta su agenda y elige el jueves. La pregunta no versaba sobre el principio de la reunión, dado por sentado, sino sobre su fecha. Utilizada tras un interés genuinamente establecido, la fórmula convierte una intención vaga en un compromiso con fecha; utilizada demasiado pronto, se percibiría como presión.

• Sacar la alternativa demasiado pronto, antes de que el interés y el valor estén establecidos: la técnica cierra un acuerdo maduro, no lo crea, y utilizada prematuramente se percibe como presión.
• Ofrecer una falsa alternativa una de cuyas ramas no está genuinamente disponible o no es aceptable: si el cliente la elige y luego descubre el engaño, la confianza queda destruida.
• Multiplicar las opciones (tres, cuatro, cinco...): se recae en la parálisis de la elección y se pierde el efecto simplificador que constituye la fuerza de la técnica.
• Ignorar un « ni la una ni la otra » y repetir mecánicamente la fórmula: ante un rechazo de ambas ramas, hay que volver al tratamiento de objeciones, no forzar la elección.
• Usarla de forma repetida o demasiado visible con compradores profesionales curtidos: el truco es bien conocido y desencadena reactancia (« yo no he dicho que vaya a comprar »), lo que puede endurecer la negociación.

• Elmer Wheeler (1937) Tested Sentences That Sell Prentice Hall, Englewood Cliffs (NJ)
• Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper (2000) When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology, vol. 79, no. 6, pp. 995-1006
• Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein (2008) Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Yale University Press