La técnica del efecto Pigmalión

El efecto Pigmalión crea un círculo virtuoso de confianza y puede provocar la propia cooperación que presupone. Sus límites: tiene poco efecto frente a una mala fe flagrante, y una expectativa ingenua puede ser explotada; por eso va de la mano de la vigilancia y de salvaguardas concretas.

Inestimable para establecer un clima de cooperación y en las relaciones a largo plazo. Debe atemperarse con cautela cuando la confianza no está aún justificada por los hechos.

• Crear una profecía autocumplida positiva: tratar a la otra parte como un socio fiable y cooperativo para inducirla a convertirse en uno
• Elevar el nivel de exigencia y de compromiso de la contraparte expresando una alta confianza y altas expectativas hacia ella
• Desactivar las actitudes defensivas o de confrontación devolviendo una imagen halagadora de la otra persona
• Reforzar la relación a largo plazo estableciendo un clima de respeto y reconocimiento mutuos
• Orientar el comportamiento de la otra parte hacia la solución deseada sin presión ni amenaza, solo mediante el encuadre de las expectativas

Ventas · El proveedor tratado como un socio de excelencia: Un comprador industrial abre una renegociación de contrato con un proveedor cuyos plazos de entrega se habían ido deteriorando. En lugar de amenazar con penalizaciones, empieza la reunión recordando: « Históricamente ha sido usted nuestro proveedor más fiable, y es precisamente por eso por lo que quiero construir el futuro con usted ». Al fijar explícitamente esta expectativa de excelencia, coloca al proveedor en la posición de tener que estar a la altura de la imagen que se le devuelve. Al sentirse valorado, el proveedor propone por iniciativa propia un plan de fiabilidad de los plazos en lugar de atrincherarse. Este caso ilustra un mecanismo representativo del efecto Pigmalión en la negociación; no se atribuye a ninguna empresa real identificada.

Empresa · El jefe que negocia un objetivo ambicioso: Durante una entrevista de fijación de objetivos, un jefe le dice a un colaborador vacilante: « Le confío este proyecto porque sé que puede llevarlo mejor que nadie aquí ». Al expresar una alta expectativa y una confianza sincera, aumenta el compromiso del colaborador, que acepta un objetivo más ambicioso del que habría negociado espontáneamente. Un escenario representativo del mecanismo, sin atribución a personas reales.

• Confundir el efecto Pigmalión con la adulación: los cumplidos huecos o interesados se perciben como manipulación y producen el efecto contrario (desconfianza)
• Expresar expectativas irrealistas o inalcanzables, lo que desanima a la otra parte en lugar de tirar de ella hacia arriba (un efecto desmotivador más que Pigmalión)
• Descuidar la coherencia entre las palabras y los hechos: tratar a alguien « como un socio de excelencia » y luego imponerle condiciones humillantes destruye toda credibilidad
• Ignorar el efecto Golem (la contrapartida negativa): dejar traslucir duda o desprecio, aunque sea sin querer, rebaja el desempeño de la otra parte
• Creer que basta con el encuadre verbal: sin una escucha genuina ni un reconocimiento de las limitaciones de la otra parte, la expectativa expresada suena falsa

Dos reservas deben acompañar a esta técnica, y la primera es científica: el estudio de Rosenthal y Jacobson (1968) es famoso, pero su metodología ha sido duramente cuestionada y la magnitud del efecto sigue siendo objeto de debate. Atribuir intenciones positivas a la otra parte es una disposición excelente; esperar de ello un resultado mecánico sería una ilusión. La segunda es moral, y es más interesante de lo que parece. Tratar a alguien como un socio leal porque se apuesta por su lealtad es un acto de confianza, y es lo que sustenta la cooperación. Decirlo en voz alta para prohibirle ser de otro modo es una maniobra muy distinta: « usted que siempre es tan complaciente » no es un cumplido, es una asignación, y la adulación se convierte en una jaula de la que el otro solo puede escapar desdiciéndose públicamente de sí mismo. Por último, hay que nombrar el reverso, aunque a menudo se olvide: el mismo mecanismo opera a la inversa, y la contraparte a la que se trata desde el principio como un adversario desleal se convierte en tal. Atribuir al otro lo mejor porque se espera de él es confianza; atribuírselo para prohibirle ser de otro modo es una adulación que aprisiona.

• Robert Rosenthal & Lenore Jacobson (1968) Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils' Intellectual Development Holt, Rinehart & Winston (New York)
• Dov Eden (1990) Pygmalion in Management: Productivity as a Self-Fulfilling Prophecy Lexington Books