🧩 Modelos y perfiles de personalidad
Modelos de personalidad y de conflicto
Modelos de perfil aplicados a la negociación: DISC (W. M. Marston), Big Five (Costa & McCrae), Process Communication (T. Kahler), Thomas-Kilmann (TKI), estilos sociales (Merrill & Reid).
Detalle completo en la sección « Origen e historia » más abajo.
Autor de la biblioteca
Profesor de negociación en KEDGE Business School
Una triple cultura excepcional al servicio de la negociación : la enseñanza, la justicia económica y la auditoría, sumada a una experiencia de director de empresa en Burdeos.
El modelo de Thomas-Kilmann (TKI) es una rejilla de lectura de los comportamientos en situaciones de conflicto que cruza dos dimensiones, la asertividad (defender los propios intereses) y la cooperación (tener en cuenta los intereses de la otra parte). De este cruce surgen cinco modos de gestión del conflicto: competir, colaborar, transigir, evitar y ceder. Ningún modo es intrínsecamente bueno o malo: cada uno resulta adecuado en ciertas situaciones y costoso en otras. En negociación, el modelo sirve para diagnosticar el propio reflejo dominante, leer el de la otra parte y elegir conscientemente el modo más eficaz según lo que está en juego, la relación y el tiempo disponible.
Ficha de identidad
Vigilancia : baja (3,5/10) · Preparación exigida : 7/10
Perfil indicativo : sitúa la familia « Modelos y perfiles de personalidad » tal como la practica la escuela Modelos y perfiles de personalidad, y no esta técnica tomada de forma aislada. Las técnicas de una misma familia y de una misma escuela comparten, por tanto, el mismo perfil. Evaluación editorial Négocoach sobre 10, no experimental · cuanto más alto es el valor de « riesgo relacional », más costosa resulta la técnica para la relación.
Evaluación NEGOCOACH
Potencial táctico 6,7/10 (eficacia, impacto, discreción) y vigilancia baja (riesgo relacional y ético) : dos lecturas distintas, deliberadamente nunca fusionadas en una nota única, que recompensaría el riesgo. Evaluación editorial NEGOCOACH calibrada a partir de la familia « Modelos y perfiles de personalidad » y de la escuela « Modelos y perfiles de personalidad ». Cada criterio se evalúa sobre 10 ; haga clic para comprender lo que mide.
Hasta qué punto la técnica puede llevar la negociación en la dirección buscada cuando se ejecuta bien.
Fuerza del efecto producido sobre las percepciones, las emociones y las decisiones del interlocutor.
Dificultad, para la otra parte, de darse cuenta de que se está empleando la técnica. Un valor alto = muy discreta.
La información, el análisis y el entrenamiento previos necesarios para usarla con eficacia.
Coste potencial para la relación y la confianza si la técnica se detecta, se rechaza o fracasa. Un valor alto = más arriesgada.
Aceptabilidad moral: lealtad, transparencia y respeto de la autonomía del interlocutor. Un valor alto = más defendible.
Escuela documentada
La escuela de la que procede esta técnica está documentada por trabajos reconocidos y una práctica establecida, sin consenso experimental. Este indicador califica la escuela, no esta técnica considerada de forma aislada.
Evaluación editorial indicativa NEGOCOACH, con fines pedagógicos. Para « Riesgo relacional », un valor alto señala un coste para la relación, no una cualidad.
Desarrollado en 1974 por Kenneth W. Thomas (profesor de management, posteriormente en la Naval Postgraduate School) y Ralph H. Kilmann (University of Pittsburgh) en forma de un cuestionario de 30 ítems de elección forzada, el TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument). El modelo prolonga y afina la «rejilla gerencial» de Robert Blake y Jane Mouton (The Managerial Grid, 1964), que situaba los estilos de liderazgo sobre los ejes «interés por la producción» e «interés por las personas». Thomas formalizó el marco conceptual en su capítulo «Conflict and Conflict Management» del Handbook of Industrial and Organizational Psychology dirigido por M. D. Dunnette (1976). El instrumento, distribuido hoy por The Myers-Briggs Company, ha vendido más de diez millones de ejemplares.
El TKI es un modelo descriptivo que caracteriza el comportamiento de una persona ante un conflicto de intereses según dos ejes independientes: la asertividad, el grado en que se busca satisfacer las propias preocupaciones, y la cooperación, el grado en que se busca satisfacer las de la otra parte. Las combinaciones de estos dos ejes definen cinco modos de funcionamiento: competir (asertivo + no cooperativo: imponer la propia solución), colaborar (asertivo + cooperativo: buscar una solución ganar-ganar que satisfaga plenamente a ambos), transigir (intermedio: reparto mutuo de concesiones), evitar (ni asertivo ni cooperativo: retirarse o aplazar) y ceder (no asertivo + cooperativo: renunciar en beneficio del otro). En el plano operativo, el modelo proporciona un lenguaje común para nombrar un comportamiento, un espejo del propio estilo preferido y una guía para seleccionar el modo adaptado al contexto.
Aplicación por contexto
Un vendedor que comercializa una solución compleja y recurrente adopta la colaboración para co-construir una oferta alineada con las necesidades reales del cliente, pero pasa a una competición asumida en un descuento puntual sin continuidad relacional.
Un comprador frente a un proveedor estratégico único elige la colaboración para asegurar la calidad y la innovación en el tiempo, mientras que recurre al compromiso en un lote estandarizado y licitado en competencia donde prima el precio.
En la negociación laboral, un director de RR. HH. evita frontalmente la confrontación en un asunto secundario para preservar el capital de confianza (evitación táctica), pero se implica en una verdadera colaboración en el acuerdo de teletrabajo, donde los intereses de la empresa y de los empleados pueden converger.
En una toma de rehenes o una crisis aguda, el negociador privilegia primero una acomodación aparente y la evitación de la escalada para ganar tiempo y rebajar la tensión, antes de abrir un espacio de compromiso una vez estabilizada la relación.
Un presidente de grupo parlamentario recurre al compromiso para aprobar una ley intercambiando enmiendas, reserva la competición para los votos simbólicos identitarios y la cesión para los asuntos menores en los que ceder consolida una alianza de coalición.
Un vendedor con prisa por mudarse puede elegir ceder en el precio para cerrar rápido, mientras que un comprador que dispone de tiempo juega a la evitación (dejar que el inmueble madure en el mercado) y después a un compromiso final sobre el reparto de los gastos.
Frente a un interlocutor de una cultura que prioriza la armonía y la preservación de la imagen, un negociador occidental modera la competición frontal en favor de la acomodación relacional y de una colaboración lenta, so pena de romper el vínculo antes incluso de abordar el fondo.
Durante un reparto de herencia, los hermanos salen ganando si apuntan a la colaboración (identificar lo que cada uno valora de verdad: la casa familiar para uno, el dinero para el otro) en lugar de un compromiso mecánico al 50/50 que no satisface bien a nadie.
Contratécnicas
La negociación también se juega en defensa. Así puede reconocer esta técnica cuando la emplean contra usted, y darle la vuelta.
Las señales que la delatan
Las respuestas para desactivarla
Transformarla en ventaja
Nombre la maniobra: dicha en voz alta, una técnica pierde lo esencial de su poder.
Reaccionar con la emoción en lugar de volver a los hechos.
Fortalezas: el modelo es simple, memorable e inmediatamente accionable; desdramatiza el conflicto al presentarlo como neutro y gestionable; ofrece un vocabulario compartido que facilita el análisis posterior de una negociación; recuerda que ningún estilo es universalmente superior y empuja a la flexibilidad conductual; se apoya en un instrumento psicométrico ampliamente distribuido y estudiado. Debilidades: el TKI mide preferencias declaradas, no necesariamente comportamientos reales bajo presión; el formato de elección forzada produce puntuaciones relativas (ipsativas) difíciles de comparar de un individuo a otro; el modelo describe estilos individuales y subestima las dinámicas relacionales, de poder y de contexto; puede encerrar a una persona en una etiqueta («soy un competidor») en lugar de abrirla; por último, no dice cómo ejecutar concretamente un modo, solo cuál elegir.
El modelo resulta particularmente útil antes de una negociación para preparar la propia postura, en formación para desarrollar el autoconocimiento y el repertorio conductual, y durante el análisis posterior para examinar lo que estaba en juego. Ilumina sobre todo las situaciones con un componente relacional duradero en las que la elección del modo tiene consecuencias: gestión de equipos, negociación comercial recurrente, diálogo social, mediación familiar. Es menos pertinente para transacciones puramente puntuales y anónimas donde solo cuenta la relación de fuerzas. La colaboración se impone cuando lo que está en juego es importante para ambas partes y existe tiempo; la competición, cuando hay que imponer una decisión rápida y vital; el compromiso, cuando los objetivos son moderadamente importantes y el tiempo escasea; la evitación, cuando el asunto es trivial o la escalada peligrosa; la cesión, cuando uno se equivoca, cuando la relación prevalece o cuando se construye capital para el futuro.
Empresa · Diagnosticar un reflejo competitivo contraproducente, Escenario representativo: un director comercial de alto rendimiento, cuyo estilo TKI dominante es la competición, obtiene excelentes resultados en ciclos cortos pero ve deteriorarse sus grandes cuentas estratégicas. El análisis con el modelo revela que aplica el mismo modo (imponer, ganar el punto) a relaciones recurrentes que requerirían colaboración. Al trabajar conscientemente para activar su modo colaborativo infrautilizado (hacer preguntas sobre los intereses, buscar soluciones de valor añadido), transforma pulsos anuales en asociaciones plurianuales. El caso ilustra el uso central del TKI: no juzgar el estilo, sino ampliar el repertorio según lo que está en juego en la relación.
Diplomacia · Camp David 1978: de la competición a la colaboración sobre los intereses, Un caso real, leído a la luz del modelo: durante los Acuerdos de Camp David (1978), Egipto e Israel mantenían posiciones incompatibles respecto al Sinaí (pura competición sobre una línea de división territorial). La mediación estadounidense desplazó la discusión de las posiciones a los intereses subyacentes (soberanía egipcia por un lado, seguridad israelí por el otro), haciendo posible una solución colaborativa: devolución del territorio a Egipto a cambio de una desmilitarización garantizada. El paso de un modo competitivo distributivo a un modo colaborativo integrador hizo posible un acuerdo que un simple compromiso (partir la diferencia) no habría producido. El análisis a través de los cinco modos es aquí una relectura pedagógica, ya que el acuerdo en sí pertenece históricamente al enfoque intereses/posiciones.
Para reconocer que alguien intenta manipularle mediante un modo determinado, nómbrelo mentalmente: un interlocutor en competición dura (ultimátums, presión de tiempo, una posición única) intenta hacerle bascular hacia la cesión; un interlocutor falsamente colaborativo puede extraer sus intereses sin revelar ninguno de los suyos. Defensa: no responda en espejo automático. Ante la competición, rechace la escalada, vuelva a los criterios objetivos y a su mejor alternativa (BATNA) en lugar de ceder; ante la pseudocolaboración, exija reciprocidad en el intercambio de información; ante un oponente que juega a la evitación para hacerle esperar, fije plazos. La mejor protección sigue siendo la flexibilidad consciente: conserve el control sobre la elección de su propio modo en lugar de dejar que lo dicte el comportamiento de la otra parte.
El TKI es una herramienta de desarrollo personal y de diálogo, no un instrumento para seleccionar o etiquetar personas: utilizarlo para clasificar, reclutar o juzgar es un uso desviado cuestionable, tanto más cuanto que sus puntuaciones ipsativas no se prestan a la comparación interindividual. Describe preferencias autodeclaradas y puede divergir del comportamiento real, especialmente bajo fuerte tensión. En el plano ético, el conocimiento de los modos puede servir para manipular (empujar deliberadamente a la otra parte hacia la cesión): el límite deontológico consiste en utilizarlo para mejorar la calidad y la equidad de los acuerdos, no para explotar una asimetría. Por último, el modelo, centrado en el individuo, ignora en gran medida las relaciones de poder estructurales, los intereses colectivos y las dimensiones culturales, que requieren otros marcos complementarios.
Directamente relacionados: la rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964) de la que deriva el TKI; el modelo de doble preocupación de Pruitt y Rubin, que cruza la «preocupación por uno mismo» y la «preocupación por el otro» para recuperar estrategias similares. En negociación, el método de principios de Harvard (Fisher y Ury, Getting to Yes) operacionaliza el modo colaborativo mediante la distinción posiciones/intereses, el BATNA y los criterios objetivos. También se vincula con la distinción entre negociación distributiva e integradora (Walton y McKersie) y, para la lectura de las personalidades, con tipologías conductuales como DISC o los Social Styles.
Ejercicio rápido
Responda mentalmente y luego despliegue la corrección. La memoria se construye mediante la recuperación activa.
Preguntas frecuentes
El modelo de Thomas-Kilmann (TKI) es una rejilla de lectura de los comportamientos en situaciones de conflicto que cruza dos dimensiones, la asertividad (defender los propios intereses) y la cooperación (tener en cuenta los intereses de la otra parte). De este cruce surgen cinco modos de gestión del conflicto: competir, colaborar, transigir, evitar y ceder. Ningún modo es intrínsecamente bueno o malo: cada uno resulta adecuado en ciertas situaciones y costoso en otras. En negociación, el modelo sirve para diagnosticar el propio reflejo dominante, leer el de la otra parte y elegir conscientemente el modo más eficaz según lo que está en juego, la relación y el tiempo disponible.
Sí. Empleada de buena fe, se mantiene dentro de una negociación leal: estructura el intercambio sin engañar a la otra parte. Ser transparente sobre sus intenciones refuerza la relación a largo plazo.
Reaccionar con la emoción en lugar de volver a los hechos. El reflejo correcto: ralentizar y reformular.
NEGOCOACH no evalúa la validación experimental de esta técnica de forma aislada. Lo que documentamos es el respaldo de su escuela de origen (Modelos y perfiles de personalidad): escuela documentada. El detalle completo figura en la sección «Ficha de identidad» de esta página.
Entrenar con la IA
Copie, pegue en su asistente, sustituya los [corchetes]. Compatible con ChatGPT, Claude, Gemini, Mistral, Perplexity.
Elaborar su plan antes de la reunión
Es usted un coach experto en negociación. Ayúdeme a preparar el uso de la técnica «El modelo de Thomas-Kilmann» en la siguiente situación: [describa su situación]. Deme: las condiciones de éxito, un guion en 3 pasos, las objeciones probables de mi interlocutor y cómo responderlas.
Ensayar frente a un interlocutor de IA
Desempeñe el papel de mi interlocutor en una negociación. Voy a probar la técnica «El modelo de Thomas-Kilmann». Reaccione de forma realista y con resistencia, no ceda demasiado rápido y, al final, analice mi desempeño y propóngame 3 mejoras concretas.
Analizar una negociación pasada
Este es el desarrollo de mi negociación: [pegue los intercambios]. Analice si la técnica «El modelo de Thomas-Kilmann» se empleó bien, qué funcionó, los errores cometidos y detalle con precisión lo que podría haber hecho mejor.
Referencias
Obras fundacionales de la escuela 🧩 Modelos y perfiles de personalidad a la que pertenece esta técnica.
Emotions of Normal People (origine du DISC)
LibroW. M. Marston · 1928
Revised NEO Personality Inventory (Big Five)
Ouvrage de référenceP. Costa & R. McCrae · 1992
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument
OutilK. Thomas & R. Kilmann · 1974
The Process Communication Model
OuvrageT. Kahler · 1982
Modelos de perfil aplicados a la negociación: DISC (W. M. Marston), Big Five (Costa & McCrae), Process Communication (T. Kahler), Thomas-Kilmann (TKI), estilos sociales (Merrill & Reid).
En vídeo
Vídeos para visualizar El modelo de Thomas-Kilmann y anclarla con ejemplos.
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Mapa de la técnica
Cada técnica se inscribe en una red : lo que moviliza, con qué se combina, dónde se aplica y cómo defenderse de ella.
Detecte sus señales, neutralícela y déle la vuelta gracias al manual defensivo de esta ficha.
Ver las contratécnicasEl modelo de Thomas-Kilmann (TKI) es una rejilla de lectura de los comportamientos en situaciones de conflicto que cruza dos dimensiones, la asertividad (defender los propios intereses) y la cooperación (tener en cuenta los intereses de la otra parte). De este cruce surgen cinco modos de gestión del conflicto: competir, colaborar, transigir, evitar y ceder. Ningún modo es intrínsecamente bueno o malo: cada uno resulta adecuado en ciertas situaciones y costoso en otras. En negociación, el modelo sirve para diagnosticar el propio reflejo dominante, leer el de la otra parte y elegir conscientemente el modo más eficaz según lo que está en juego, la relación y el tiempo disponible.
Nombre la maniobra: dicha en voz alta, una técnica pierde lo esencial de su poder.
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