La Technique de l'INDABA

L'indaba produit des accords légitimes et solides, car chacun s'est senti entendu et personne n'a été mis en minorité. Ses limites : la lenteur et l'exigence de patience, difficiles à concilier avec l'urgence ; elle suppose la bonne foi et une volonté réelle de converger.

Idéale pour les décisions collectives sensibles et les négociations multipartites où l'adhésion de tous est nécessaire. Peu adaptée à un face-à-face rapide ou à un pur rapport de force.

• Débloquer une négociation multipartite enlisée en donnant une voix égale à chaque partie tout en accélérant la convergence.
• Transformer l'expression des positions en recherche active de solutions : chacun énonce sa ligne rouge, mais doit aussi proposer un compromis acceptable.
• Réduire le nombre de points de désaccord en identifiant rapidement les vraies contraintes (red lines) et en écartant les postures.
• Restaurer un climat de confiance et d'appropriation collective, chaque partie se sentant entendue et co-auteure de l'accord.
• Atteindre un consensus sur des sujets très nombreux ou très clivants dans un délai contraint.

Diplomatique · COP21 Paris 2015 : l'indaba pour boucler l'Accord de Paris : Face à un texte de négociation criblé de centaines de points entre crochets et de désaccords entre 195 pays, la présidence française reprend la méthode indaba déjà éprouvée à Durban (COP17, 2011). Plutôt que de laisser chaque délégation camper sur sa position, les ministres sont réunis en cercle et invités à énoncer leur ligne rouge tout en proposant une voie de compromis. Selon les comptes rendus, des sessions se sont tenues jusque tard dans la nuit, permettant de ramener le nombre de points de contention de plusieurs centaines à quelques dizaines et de rendre possible l'adoption unanime de l'Accord de Paris le 12 décembre 2015.

Entreprise · Séminaire de direction bloqué sur la stratégie (scénario représentatif) : Scénario représentatif. Un comité de direction de huit personnes n'arrive pas à trancher entre trois orientations stratégiques : chacun défend son camp et les réunions tournent en rond. Le dirigeant applique un format indaba : tour de cercle où chaque membre doit dire clairement ce qu'il ne peut pas accepter (sa ligne rouge) ET une proposition concrète tenant compte des contraintes des autres. En deux tours, les vraies incompatibilités se réduisent à deux points ; le groupe construit une option hybride que personne n'avait formulée au départ, et l'adhésion est plus forte car chacun s'est senti co-auteur.

• Laisser les parties énoncer seulement leurs positions ou leurs griefs sans exiger, dans le même souffle, une proposition de solution, le cœur de la méthode.
• Confondre ligne rouge et souhait maximal : gonfler ses exigences vide la technique de son sens, car les fausses lignes rouges rallongent au lieu de raccourcir la liste des désaccords.
• Négliger un facilitateur neutre et rigoureux qui garantit le temps de parole égal et recentre sur les solutions ; sans lui, l'indaba dégénère en débat classique.
• Réunir un groupe trop nombreux ou mal choisi : l'indaba suppose des participants ayant réellement mandat pour bouger leurs lignes.
• Épuiser les participants par des sessions marathon sans rotation ni pauses, ce qui dégrade la qualité des arbitrages en fin de course.

L'indaba est une institution éprouvée, et son efficacité n'est pas théorique : la présidence de la COP21 y a eu recours en 2015 pour débloquer les négociations de l'Accord de Paris, là où les procédures classiques s'enlisaient. Laisser chacun parler jusqu'à ce qu'émerge une solution que tous peuvent accepter produit des accords que le vote majoritaire n'obtient jamais, car il ne laisse pas de minorité vaincue. Trois limites doivent être connues. Le temps d'abord, qui n'est pas un détail : l'indaba suppose que chacun puisse rester, et celui qui doit repartir n'a pas voix. Le périmètre du cercle ensuite : le consensus se construit entre les présents, et la question de savoir qui n'a pas été convié est toujours la plus déterminante. La troisième est la plus insidieuse, et elle vaut pour tous les consensus : l'unanimité peut être l'autre nom de l'épuisement. Quand la discussion dure assez longtemps, les plus faibles, les moins outillés, ceux qui ont le plus à perdre à faire durer, finissent par acquiescer, et l'on appelle accord ce qui est une reddition. Parler jusqu'à ce qu'une solution acceptable émerge est une sagesse ; appeler consensus l'épuisement des plus faibles est une confiscation.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (3e éd.) Penguin Books
• Lawrence Susskind & Jeffrey Cruikshank (1987) Breaking the Impasse: Consensual Approaches to Resolving Public Disputes Basic Books