La técnica del indaba

El indaba produce acuerdos legítimos y robustos, porque todos se han sentido escuchados y nadie ha sido derrotado en una votación. Sus límites: la lentitud y la exigencia de paciencia, difíciles de conciliar con la urgencia; presupone buena fe y una voluntad real de converger.

Ideal para las decisiones colectivas sensibles y las negociaciones multiparte en las que la adhesión de todos es necesaria. Poco adecuada para un cara a cara rápido o para una pura pugna de fuerzas.

• Romper una negociación multiparte estancada dando a cada parte una voz igual y acelerando al mismo tiempo la convergencia.
• Convertir la expresión de posiciones en una búsqueda activa de soluciones: cada uno enuncia su línea roja pero debe también proponer un compromiso aceptable.
• Reducir el número de puntos de desacuerdo identificando rápidamente las restricciones reales (líneas rojas) y dejando de lado las posturas.
• Restaurar un clima de confianza y de apropiación colectiva, sintiéndose cada parte escuchada y coautora del acuerdo.
• Alcanzar un consenso sobre temas muy numerosos o muy divisivos en un plazo ajustado.

Diplomático · COP21 París 2015: el indaba para sellar el Acuerdo de París: Ante un texto de negociación plagado de cientos de puntos entre corchetes y de desacuerdos entre 195 países, la presidencia francesa retomó el método indaba ya probado en Durban (COP17, 2011). En lugar de dejar que cada delegación se atrincherara en su posición, se reunió a los ministros en círculo y se les invitó a enunciar su línea roja proponiendo a la vez una vía de compromiso. Según las crónicas, las sesiones se prolongaron hasta bien entrada la noche, reduciendo el número de puntos de discordia de varios centenares a unas pocas decenas y haciendo posible la adopción unánime del Acuerdo de París el 12 de diciembre de 2015.

Empresarial · Retiro directivo bloqueado sobre la estrategia (escenario representativo): Escenario representativo. Un comité de dirección de ocho personas no logra decidir entre tres orientaciones estratégicas: cada uno defiende su bando y las reuniones dan vueltas en círculo. El líder aplica un formato indaba: una ronda del círculo en la que cada miembro debe enunciar claramente lo que no puede aceptar (su línea roja) Y una propuesta concreta que tenga en cuenta las restricciones de los demás. En dos rondas, las incompatibilidades reales se reducen a dos puntos; el grupo construye una opción híbrida que nadie había formulado al inicio, y la adhesión es más fuerte porque cada uno se ha sentido coautor.

• Dejar que las partes enuncien solo sus posiciones o agravios sin exigir, en el mismo aliento, una propuesta de solución, el corazón del método.
• Confundir una línea roja con un deseo maximalista: inflar las propias exigencias vacía la técnica de sentido, porque las falsas líneas rojas alargan en lugar de acortar la lista de desacuerdos.
• Descuidar a un facilitador neutral y riguroso que garantice la igualdad de los turnos de palabra y recentre en las soluciones; sin él, el indaba degenera en un debate convencional.
• Reunir a un grupo demasiado grande o mal elegido: el indaba presupone participantes que realmente tengan mandato para mover sus líneas.
• Agotar a los participantes con sesiones maratonianas sin rotación ni pausas, lo que degrada la calidad de las concesiones hechas hacia el final.

El indaba es una institución probada, y su eficacia no es teórica: la presidencia de la COP21 recurrió a ella en 2015 para romper el bloqueo sobre el Acuerdo de París, allí donde los procedimientos convencionales se empantanaban. Dejar hablar a todos hasta que emerja una solución que todos puedan aceptar produce acuerdos que la votación por mayoría jamás alcanza, porque no deja una minoría derrotada. Conviene conocer tres límites. Primero, el tiempo, que no es un asunto menor: el indaba supone que todos puedan quedarse, y quien tiene que marcharse se queda sin voz. Después, el perímetro del círculo: el consenso se construye entre los presentes, y la pregunta de quién no fue invitado es siempre la más decisiva. El tercero es el más insidioso, y vale para todo consenso: la unanimidad puede ser otro nombre del agotamiento. Cuando la discusión se prolonga lo suficiente, los más débiles, los menos equipados, los que más tienen que perder si se alarga, acaban asintiendo, y lo que de hecho es una rendición recibe el nombre de acuerdo. Hablar hasta que emerja una solución aceptable es sabiduría; llamar consenso al agotamiento de los más débiles es una confiscación.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (3rd ed.) Penguin Books
• Lawrence Susskind & Jeffrey Cruikshank (1987) Breaking the Impasse: Consensual Approaches to Resolving Public Disputes Basic Books