La cartografía de intereses

• Dificultad: Intermedia
• Eficacia estimada: Muy alta
• Tiempo de aplicación: Un trabajo preparatorio minucioso
• Ámbitos de aplicación: Teoría de la negociación, Mediación, Diplomacia, RR. HH., Derecho de familia
• Sinónimos: Análisis de intereses, Cartografía de intereses, Posiciones frente a intereses, Cartografía de los asuntos en juego
• Etiquetas: intereses, posiciones, Fisher-Ury, cartografía, preparación

La cartografía de intereses es el requisito previo de toda creación de valor: al distinguir posiciones e intereses, revela que el conflicto real es a menudo mucho más estrecho, y más soluble, de lo que sugiere el choque de demandas. Alimenta el logrolling y las opciones de ganancia mutua. Su fuerza es también su dependencia: requiere información sobre los intereses del otro, información que la desconfianza o la estrategia pueden retener.

Debe realizarse en la preparación de toda negociación de importancia, y afinarse durante la sesión mediante preguntas abiertas («¿por qué es importante para usted?»). Indispensable en cuanto las posiciones parecen bloqueadas: es debajo de ellas donde se encuentra la solución. Siempre útil, resulta decisiva en la negociación integrativa, en la mediación y en la diplomacia.

Reconocerla: la otra parte le interroga sobre el «por qué» de sus demandas y reformula sus intereses. Neutralizarla: revele únicamente los intereses que elija compartir; mantenga cubiertos los que debilitarían su posición. Darle la vuelta: cartografíe a su vez sus intereses para identificar sus restricciones reales y las palancas de intercambio a su favor.

La cartografía descansa sobre una información a menudo parcial y sobre inferencias falibles acerca de los intereses del otro; leerlos mal distorsiona toda la estrategia. Éticamente, un conocimiento fino de los intereses del otro puede servir para explotar sus vulnerabilidades (miedo, urgencia) en lugar de para crear valor. Algunos intereses identitarios (honor, pertenencia) resisten toda reformulación racional. Por último, revelar los propios intereses conlleva un riesgo estratégico.

Una puesta en práctica del segundo principio de la negociación razonada; alimenta directamente el logrolling, los MESO y el enfoque de ganancias mutuas. Se descompone en una tipología de intereses sustanciales / procedimentales / relacionales. Se opone al regateo posicional, que se queda en la superficie de las demandas sin cuestionar nunca su motivo.

• Roger Fisher & William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 1981.
• David Lax & James Sebenius, The Manager as Negotiator, 1986.
• Roger Fisher & Daniel Shapiro, Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate, 2005.

• Distinguir, para cada parte, las posiciones declaradas de los intereses subyacentes (necesidades, temores, restricciones, aspiraciones)
• Enumerar a todas las partes interesadas, incluidas las ausentes de la mesa (el decisor final, los departamentos internos, los aliados, los financiadores), y jerarquizar sus asuntos en juego y su influencia
• Identificar los intereses compartidos, compatibles y genuinamente conflictivos para localizar las zonas de intercambio creadoras de valor
• Construir opciones de acuerdo que respondan a los intereses prioritarios de cada parte en lugar de compromisos medianos sobre las posiciones
• Anticipar las posibles alianzas y obstrucciones para ordenar la estrategia de discusión y el cuestionamiento

Diplomático · Camp David 1978: el Sinaí, soberanía contra seguridad: Durante las negociaciones de Camp David de 1978, Egipto exigía la devolución completa del Sinaí, ocupado por Israel desde 1967, mientras que Israel quería conservar una parte: mapa tras mapa, ninguna línea de división satisfacía ambas posiciones. Al cartografiar los intereses subyacentes, los mediadores estadounidenses sacaron a la luz que lo que estaba en juego para Egipto era la soberanía (el Sinaí, tierra egipcia desde los faraones) y para Israel la seguridad (ningún blindado en su frontera). La solución se hizo entonces evidente: devolución íntegra del Sinaí a Egipto, pero en gran parte desmilitarizado. Este caso, analizado por Fisher y Ury en Getting to Yes, condujo al tratado de paz egipcio-israelí de 1979.

Comercial · Escenario representativo: la rebaja de precio que ocultaba una necesidad de seguridad presupuestaria: Escenario representativo: un proveedor industrial se prepara para la renegociación anual con un comprador de cuentas clave que anuncia una exigencia de rebaja de precio de dos dígitos. En lugar de preparar una contraposición, el equipo cartografía a las partes interesadas (el comprador, el director financiero, el departamento de producción del cliente, su propio director comercial) y sus intereses probables. El mapa revela que la posición del comprador cubre principalmente una necesidad de visibilidad presupuestaria a dos años y una preocupación de imagen interna ante su dirección, mientras que el interés prioritario del proveedor es alisar su plan de carga. La negociación concluye con un compromiso de volumen plurianual contra un precio indexado y un gesto simbólico inmediato: cada uno obtiene satisfacción en su interés dominante, sin ceder en lo esencial.

• Confundir posiciones e intereses: cartografiar las demandas declaradas («quiero -10%») en lugar de las motivaciones que las impulsan
• Olvidar a las partes interesadas ausentes de la mesa (el decisor final, los departamentos internos, los financiadores, los aliados) cuyos intereses pesan no obstante sobre el acuerdo
• Fijar el mapa antes de la reunión y no actualizarlo nunca con la información recogida mediante el cuestionamiento durante la sesión
• Proyectar las propias prioridades sobre la otra parte en lugar de validar cada hipótesis sobre un interés mediante preguntas abiertas
• Cartografiar solo los intereses económicos y descuidar los intereses identitarios y relacionales (reconocimiento, imagen, seguridad, equidad)

• Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Houghton Mifflin
• Sebenius, J. K. (1992) Negotiation Analysis: A Characterization and Review Management Science, 38(1), 18-38, DOI: 10.1287/mnsc.38.1.18
• Lax, D. A. & Sebenius, J. K. (2006) 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals Harvard Business School Press