La técnica de aliarse con el lejano para atacar al cercano

Esta estratagema refuerza la propia posición construyendo una relación de fuerzas favorable incluso antes de que comience la negociación directa. Sus límites: exige tiempo y una red, y las alianzas de conveniencia pueden resultar frágiles o costosas en concesiones a cambio.

Valiosa cuando se está frente a un interlocutor cercano y fuerte y se pueden movilizar apoyos en otros lugares. Menos pertinente en un cara a cara aislado sin dimensión de alianzas.

• Aislar al adversario más cercano o más amenazante privándolo de apoyos externos.
• Forjar alianzas o neutralidades con terceros lejanos (que no representan una amenaza inmediata) para impedir que formen una coalición en su contra.
• Secuenciar las relaciones de fuerza: tratar los problemas uno a uno en lugar de enfrentarse a una coalición unida y superior.
• Asegurar la retaguardia y los flancos antes de entablar la confrontación principal.
• Fragmentar un posible frente contrario jugando con los intereses divergentes de las distintas partes.

Diplomático · Fan Ju y la unificación de China por los Qin: Durante el periodo de los Reinos Combatientes (siglos V-III a. C.), el reino de Qin era poderoso pero incapaz de vencer por sí solo a la coalición de los otros seis reinos. El canciller Fan Ju (范雎) hizo adoptar la doctrina "aliarse con el lejano, atacar al cercano": Qin cultivó relaciones pacíficas con los estados lejanos (Qi, Yan) para mantenerlos fuera del conflicto, mientras conquistaba metódicamente a sus vecinos inmediatos (Han, Wei, Zhao). Al impedir la formación de una alianza vertical unificada en su contra, Qin eliminó a sus rivales uno a uno y unificó China en 221 a. C.

Empresarial · Neutralizar al competidor vecino entendiéndose con los lejanos (escenario representativo): Escenario representativo: una pyme, enfrentada en su mercado local a un competidor directo agresivo, firma acuerdos de no agresión o de asociación cruzada (distribución, subcontratación) con actores de sectores o regiones lejanos, donde no existe competencia frontal. Privado de aliados potenciales e incapaz de movilizar un frente común, el competidor vecino se encuentra aislado y se convierte en el único objetivo sobre el que la empresa concentra sus recursos.

• Confundir "lejano" con "inofensivo": un aliado lejano puede convertirse en la próxima amenaza una vez neutralizado el vecino; la alianza es táctica y temporal, no eterna.
• No honrar de verdad los compromisos con los aliados lejanos: una traición prematura empuja a los terceros a formar una coalición en su contra.
• Atacar al cercano antes de haber asegurado la neutralidad de los lejanos, exponiéndose así a una guerra en dos frentes.
• Equivocarse sobre quién es el verdadero "cercano" que hay que tratar primero (el más amenazante, no simplemente el más próximo geográficamente).
• Aplicar la lógica de conquista a una relación que ganaría con seguir siendo cooperativa, convirtiendo a socios potenciales en enemigos duraderos.

Forjar alianzas es diplomacia ordinaria, y no hay nada objetable en acercarse a aquellos cuyos intereses coinciden realmente con los suyos: una coalición sincera es legítima, cada parte persigue su propio objetivo con pleno conocimiento de causa, y el Estado de Qin no inventó nada inmoral al buscar apoyos. La cuestión ética reside en la finalidad de la alianza. Aliarse con terceros con el único propósito de aislar a la parte con la que se negocia, no para construir nada juntos sino para cercarla, es convertir a los socios en instrumentos y transformar una negociación en una operación de cerco. Hay un límite imperativo que todo directivo debe conocer, porque va más allá de la ética: cuando esas alianzas lejanas reúnen a competidores, o coordinan a varios actores del mismo mercado contra un proveedor o un cliente, pueden constituir un acuerdo anticompetitivo en el sentido del artículo L. 420-1 del Código de Comercio francés y del artículo 101 del Tratado europeo, con sanciones calculadas como porcentaje del volumen de negocio mundial. Forjar alianzas con aquellos cuyo interés coincide con el suyo es diplomacia; coludir para aislar es, a veces, una infracción.

• Thomas C. Schelling (1960) The Strategy of Conflict Harvard University Press
• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (1991) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.) Penguin Books
• Harro von Senger (2008) The Book of Stratagems: Tactics for Triumph and Survival InterEditions