La técnica del guanxi

El guanxi abre puertas cerradas y asegura los acuerdos mediante la confianza y la obligación recíproca, mucho más allá del contrato. Sus límites: se construye lentamente, compromete a largo plazo y, mal comprendido por un occidental, puede confundirse con la corrupción o instrumentalizarse.

Indispensable para negociar en China y en las culturas relacionales de Asia. Más ampliamente, un recordatorio de que en muchos contextos la relación precede y condiciona el acuerdo.

• Construir un capital relacional duradero ANTES de la transacción, invirtiendo tiempo en la relación personal y no únicamente en la negociación del contrato.
• Establecer la confianza (xinyong) y gestionar la «cara» (mianzi) de los interlocutores para asegurar acuerdos difíciles de alcanzar por la sola vía contractual.
• Activar la reciprocidad (renqing): acumular y movilizar favores mutuos que facilitan el acceso a los decisores y a los recursos.
• Reducir la incertidumbre y los costes de transacción en un entorno donde la red prima a menudo sobre los mecanismos formales.
• Adaptar el propio estilo de negociación a los códigos de la cultura china (largo plazo, indirección, lo colectivo) para evitar torpezas interculturales.

Comercial · Entrar en el mercado chino a través de la red: Una pyme europea quiere distribuir sus equipos en China. En lugar de enviar de inmediato una oferta con precios, su director general multiplica durante seis meses los encuentros, cenas e intercambios con un socio local que le presenta a los interlocutores adecuados. Estas relaciones personales pacientemente tejidas abren el acceso a un distribuidor de confianza, mientras que los competidores con mejores precios pero desconocidos para la red se quedan a las puertas. Este escenario representativo ilustra cómo el guanxi condiciona el acceso al mercado incluso antes de que comience la negociación comercial.

Corporativo · El favor movilizado en el momento oportuno: Un director de compras, que durante años ha hecho pequeños favores a un proveedor (renqing acumulado), reclama a cambio un plazo de entrega excepcional durante una escasez de suministro. La petición, que sería rechazada en una relación puramente contractual, se atiende en virtud de la relación. Este caso representativo muestra el mecanismo de reciprocidad diferida que está en el corazón del guanxi.

• Confundir el guanxi con la corrupción: el guanxi descansa en la reciprocidad y la confianza a largo plazo, no en la compra puntual de una ventaja; cruzar esa línea deriva en corrupción y destruye la relación.
• Querer correr hacia el contrato: descuidar la fase de inversión relacional e «ir directo al grano» se percibe como una falta de seriedad y bloquea la negociación.
• Hacer perder la cara (mianzi) a su interlocutor con una objeción frontal o un «no» directo, una torpeza casi irreparable.
• Creer que el guanxi es transferible o instantáneo: es personal, se construye con el tiempo y no puede comprarse; un intermediario mal elegido puede incluso perjudicar.
• Descuidar el mantenimiento de la relación una vez firmado el acuerdo: sin reciprocidad continuada (renqing), el capital relacional se deprecia y el acceso vuelve a cerrarse.

Primera precisión: el guanxi no es una técnica, es un tejido social de obligaciones recíprocas, y tratarlo como una palanca es ya una lectura errónea que los interesados detectan de inmediato. Cultivar una relación porque se quiere trabajar con alguien a largo plazo es lo que designa el guanxi; mantener esa relación como una inversión con retorno, esperando la contrapartida, es precisamente lo que este desprecia, y esa impaciencia le excluye a usted con más seguridad que una mala oferta. El segundo límite no es cultural sino jurídico, y es imperativo: la reciprocidad del guanxi pasa por regalos, servicios e intervenciones, y esta gradación no tiene frontera natural. Pero la ley sí la tiene. La ley Sapin II se aplica a las empresas francesas sea cual sea el país donde se produzcan los hechos, igual que la FCPA estadounidense y la UK Bribery Act para sus nacionales: «es la costumbre local» nunca ha constituido una defensa. El negociador que se aventura en este terreno debe conocer la política de regalos de su empresa antes de partir, y no improvisarla sobre el terreno. Cultivar una relación duradera es guanxi; comprarla es un delito que la costumbre no ampara.

• Pervez N. Ghauri & Tony Fang (2001) Negotiating with the Chinese: A Socio-Cultural Analysis Journal of World Business, 36(3), 303-325, DOI: 10.1016/S1090-9516(01)00057-8
• Mike W. Peng & Yadong Luo (2000) Managerial Ties and Firm Performance in a Transition Economy: The Nature of a Micro-Macro Link Academy of Management Journal, 43(3), 486-501, DOI: 10.2307/1556406
• Robert B. Cialdini (2007) Influence: The Psychology of Persuasion (chapter on reciprocity) Harper Business, New York