La técnica de la gestión de las expectativas

Fortalezas:

• Hace que una concesión parezca más valiosa sin ningún esfuerzo real.
• Influye en la percepción de una oferta o una decisión para hacerla más aceptable.

Debilidades:

• Puede verse como manipulación si se descubre.
• Requiere una fina anticipación de las reacciones de la otra parte.

Cuando quiere alterar la percepción de una oferta influyendo en las expectativas previas.
Cuando un interlocutor está indeciso y quiere hacer una propuesta más aceptable jugando con sus puntos de referencia.

La gestión de las expectativas es particularmente eficaz en las negociaciones donde la percepción del valor importa más que el valor real, como en el comercio, las negociaciones salariales y la gestión de crisis. Se apoya en un principio clave: las personas evalúan una situación no en términos absolutos, sino en relación con las expectativas que tenían inicialmente.

• Desplazar el punto de referencia de la otra parte antes incluso de que se abran las conversaciones, para que su oferta real parezca razonable.
• Rebajar (o elevar) las expectativas de la otra parte condicionando su percepción de lo posible: un mercado tenso, un presupuesto ajustado, alternativas limitadas.
• Reducir el riesgo de decepción y de bloqueo emocional calibrando de antemano lo que la otra parte espera obtener.
• Recuperar la iniciativa narrativa: es usted quien define el marco de lo «normal» o lo «alcanzable» en la negociación.
• Crear un efecto de alivio o de agradable sorpresa cuando la oferta final supera una expectativa deliberadamente modesta fijada de antemano.

Ventas · Preencuadrar el precio antes del presupuesto: Antes de enviar su propuesta, un proveedor lanza varias señales al cliente: costes de materias primas al alza, una cartera de pedidos llena, tarifas de mercado que suben con fuerza. Cuando por fin presenta su presupuesto, el cliente, que esperaba algo peor, lo encuentra comedido y firma rápidamente. La cifra no ha cambiado; lo que se ha modelado es la expectativa previa. Un escenario representativo de una práctica B2B habitual, no atribuido a ninguna empresa real.

Diplomático · Enfriar las esperanzas antes de una cumbre: En la antesala de negociaciones internacionales, una delegación señala públicamente que «ningún avance importante es realista en esta fase». Al rebajar las expectativas de la opinión pública y de sus socios, se protege de un fracaso percibido y convierte el menor progreso concreto en un éxito. Un escenario representativo de la gestión de las expectativas en la diplomacia, sin atribución a ningún acontecimiento concreto.

• Crear expectativas tan bajas o tan altas que resulten inverosímiles: la otra parte detecta la maniobra y la confianza se derrumba.
• Confundir la gestión de las expectativas con la mentira factual: inventar hechos verificables (una escasez falsa, un competidor falso) le expone a una ruptura y a un daño reputacional duradero.
• Encuadrar en exceso demasiado pronto y encerrar su propio margen: al insistir en que algo es «imposible», se priva de la capacidad de conceder más tarde sin contradecirse.
• Pasar por alto que la otra parte también gestiona sus propias expectativas: tomar al pie de la letra señales adversas («presupuesto congelado», «mejor oferta en otro sitio») sin ponerlas a prueba.
• Olvidar realinear las expectativas sobre la marcha: un marco fijado al principio pero nunca mantenido pierde todo efecto en cuanto la realidad lo contradice.

La técnica no cambia nada de lo que usted ofrece: cambia lo que la otra parte esperaba, de modo que una misma propuesta se vivirá como generosa o como insultante. Esto no la condena, pues las expectativas se forman en cualquier caso, y dejar que se construyan sobre un malentendido no es más virtuoso que enmarcarlas: preparar a un interlocutor para una realidad difícil, decirle pronto que un presupuesto está ajustado, le ahorra una decepción y le permite negociar de forma útil. El punto de inflexión reside en la veracidad de las señales enviadas. Rebajar deliberadamente las expectativas mediante indicaciones falsas, dando a entender que el presupuesto es peor de lo que es para que lo ordinario pase por un regalo, es fabricar la gratitud de la otra parte a partir de una ficción. Un límite práctico acaba de acotarla: las expectativas se comprueban. El empleado habla con sus compañeros, el comprador compara, y una vez descubierta la maniobra, el alivio se torna en resentimiento duradero. Preparar a la otra parte para una realidad difícil es honestidad; rebajar sus expectativas mediante señales falsas para venderle lo ordinario como un favor es un engaño.

• Daniel Kahneman, Amos Tversky (1979) Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk Econometrica, 47(2), 263-291, DOI: 10.2307/1914185
• Thomas C. Schelling (1960) The Strategy of Conflict Harvard University Press
• Robert B. Cialdini (2001) Influence: Science and Practice Allyn & Bacon