La técnica de la negociación integrativa

La negociación integrativa produce acuerdos más ricos y estables y preserva la relación, al escapar del juego de suma cero. Sus límites: exige tiempo, confianza e intereses realmente divergentes; frente a una pura relación de fuerza o a un recurso único e indivisible, la dimensión distributiva sigue siendo ineludible.

Ideal para negociaciones complejas con múltiples cuestiones en juego y un horizonte temporal largo. Menos aplicable cuando está en juego un único parámetro (el precio) y los intereses se oponen directamente.

• Agrandar el valor total disponible («agrandar el pastel») antes de repartirlo, en lugar de pelear por una porción fija.
• Identificar los intereses subyacentes de las partes (las motivaciones reales) más allá de sus posiciones declaradas.
• Construir una solución mutuamente ventajosa que preserve o refuerce la relación a largo plazo.
• Aprovechar las diferencias de prioridades y de valoración entre las partes para crear compensaciones provechosas (log-rolling).
• Establecer un clima de confianza y transparencia propicio para compartir información.

Diplomático · Camp David 1978: el interés tras la posición: Durante las negociaciones entre Egipto e Israel sobre el Sinaí, ambos bandos se atrincheraron en posiciones territoriales irreconciliables. Al distinguir las posiciones («quién controla el territorio») de los intereses más profundos, la seguridad para Israel y la soberanía para Egipto, los mediadores llegaron a una solución integrativa: el retorno de la soberanía egipcia sobre el Sinaí, pero con una desmilitarización que garantizaba la seguridad israelí. Este caso se convirtió en la ilustración emblemática del principio de los intereses frente a las posiciones popularizado por Fisher y Ury.

Comercial · Dos prioridades distintas, un acuerdo agrandado: Un escenario representativo: un proveedor y un distribuidor están bloqueados por el precio unitario. Al explorar los intereses, el proveedor revela que lo que más valora es la visibilidad sobre su tesorería (plazos de pago cortos), mientras que al distribuidor le importa ante todo el volumen y la exclusividad. El acuerdo integrativo combina el pago a 15 días (una ganancia para el proveedor) a cambio de un compromiso de volumen plurianual y de exclusividad regional (una ganancia para el distribuidor), creando más valor que un simple compromiso sobre el precio.

• Quedarse en las posiciones declaradas sin explorar nunca los intereses subyacentes de las partes.
• Confundir lo integrativo con «partir la diferencia»: el compromiso distributivo no agranda el pastel, lo reparte.
• Revelar prematuramente toda la propia información a una contraparte puramente distributiva, que explotará esa transparencia.
• Descuidar el valor relacional y el largo plazo buscando únicamente la ganancia inmediata.
• Suponer que toda negociación es integrativa: algunas situaciones siguen siendo estructuralmente distributivas (una única cuestión en juego, de suma cero).

La negociación integrativa es la cima de la disciplina, y no hay nada que reprocharle en principio: buscar intereses divergentes para crear valor nuevo produce acuerdos mejores y más sólidos, y Mary Parker Follett lo comprendió antes que nadie. No obstante, deben conocerse dos límites, sin los cuales la virtud se vuelve contra sí misma. El primero es un hecho: no todo es integrativo. Hay situaciones genuinamente distributivas, en las que el precio es el precio y en las que pretender agrandar el pastel es, en el mejor de los casos, ingenuo. El segundo es una maniobra muy real, tanto más eficaz por tomar prestado el vocabulario de la virtud: invocar lo integrativo para no abordar nunca el reparto. «Creemos valor juntos» puede servir para aplazar indefinidamente la cuestión de quién se lleva qué, y quien sostiene la pluma al final de la sesión recupera el grueso del valor creado conjuntamente. A esto debe añadirse una exigencia de reciprocidad: revelar sus intereses a un negociador puramente distributivo es entregarle su mano de cartas. Agrandar el pastel cuando es posible crea valor; invocar lo integrativo para esquivar el reparto es una manera elegante de quedarse con la mayor parte.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Penguin Books (3rd ed.)
• Richard E. Walton & Robert B. McKersie (1965) A Behavioral Theory of Labor Negotiations McGraw-Hill
• David A. Lax & James K. Sebenius (1986) The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain Free Press