Puntos fuertes:

• Da una sensación de libertad de elección mientras orienta la decisión.
• Aumenta el valor percibido al presentar varias opciones sucesivas.

Puntos débiles:

• Si las diferencias entre las opciones son demasiado evidentes, la otra parte puede descubrir la manipulación.
• Existe el riesgo de que el cliente opte por la opción menos ventajosa.

Cuando quieres orientar una elección sin imponerla de frente.
Cuando la otra parte duda y varios niveles de propuesta pueden influir en su decisión.

Aunque ambas técnicas se basan en la idea de una progresión en la elección o en el valor percibido, difieren en su aplicación y en su impacto psicológico sobre la otra parte.

La oferta con cajones presenta varias opciones desde el principio, dejando que la otra parte elija la que le parezca más adecuada. Juega con el efecto de comparación, poniendo de relieve distintas propuestas que varían en precio, servicios o ventajas. Su objetivo es crear una subida de gama percibida, preservando al mismo tiempo una sensación de libertad de elección.

La oferta en escalera, en cambio, funciona de forma progresiva. En lugar de presentar todas las opciones a la vez, se parte de una oferta base y luego se añaden mejoras sucesivas que hacen más atractiva la opción final. Este enfoque explota el compromiso gradual, llevando a la otra parte a aceptar complementos poco a poco en lugar de comparar distintas ofertas desde el principio.

Por ejemplo, en la venta comercial, la oferta con cajones presentaría directamente tres versiones de un producto (estándar, intermedia, premium), mientras que la oferta en escalera empezaría con una versión básica y luego añadiría progresivamente una garantía adicional, un servicio posventa o accesorios para animar al cliente a pagar más.

La oferta con cajones funciona bien cuando la otra parte necesita comparar y tomar una decisión en función de sus necesidades, mientras que la oferta en escalera es más eficaz cuando quieres desplazar la percepción del valor a lo largo de la discusión y favorecer la aceptación gradual de una oferta más ventajosa.

• Presentar varias variantes de valor equivalente para el vendedor de modo que el comprador elija en lugar de limitarse a decir sí o no
• Sacar a la luz las prioridades y preferencias ocultas de la otra parte observando hacia qué opción se inclina
• Anclar la discusión en el «cómo» y en el alcance en lugar de únicamente en el precio
• Preservar la relación dando al comprador una sensación de control y de libertad de elección
• Proteger tus márgenes ocultando concesiones dentro de niveles predefinidos (cajones)

Comercial · Los tres paquetes del proveedor informático: Ante un cliente que exige un descuento sobre un presupuesto de mantenimiento, un proveedor de software presenta, en lugar de un precio revisado, tres ofertas «con cajones» de valor equivalente para él mismo: un paquete Esencial (menos tickets y una ventana de respuesta más amplia, precio bajo), un paquete Estándar (el presupuesto inicial) y un paquete Premium (intervención prioritaria y horas adicionales incluidas, precio alto). En lugar de regatear únicamente sobre la cifra, el cliente se decanta por el paquete Estándar mientras negocia un plazo de pago. El proveedor descubre así que la verdadera prioridad del cliente era la tesorería, no el precio, y cierra el trato sin erosionar su margen de servicio.

Vida cotidiana · La elección del taller mecánico: Un automovilista duda ante una reparación costosa. El dueño del taller ofrece tres niveles: una reparación mínima de seguridad, una reparación completa con piezas originales, o un paquete todo incluido con una revisión y una garantía ampliada. Al razonar en términos de opciones en lugar de un único presupuesto de «lo tomas o lo dejas», el cliente se siente dueño de la decisión y se decanta por la opción intermedia, revelando que la limitación era el presupuesto mensual y no el importe total.

• Ofrecer niveles que NO son de valor equivalente para ti, de modo que el cliente elige sistemáticamente la opción menos rentable para ti
• Multiplicar las opciones (cinco o seis niveles) y provocar una parálisis de elección en lugar de una decisión
• Revelar tu opción preferida desde el principio, lo que destruye la función de la técnica de revelar las preferencias de la otra parte
• Utilizar los niveles como mero escaparate de un descuento, convirtiendo la técnica en un regateo sobre el precio
• No calcular de antemano el valor real de cada nivel e improvisar, con el riesgo de conceder más de lo previsto

La dificultad de esta técnica está escrita en su propia descripción: crea la ilusión de elección. Ahora bien, la elección es precisamente lo que sustenta el consentimiento, y una técnica que la escenifica golpea el corazón de la buena fe de una negociación. No obstante, la línea puede trazarse con precisión. Presentar varias opciones genuinamente abiertas, opciones que sinceramente estarías dispuesto a cumplir si la otra parte las eligiera, es un servicio prestado: la otra parte compara, sopesa las cosas según sus propias prioridades y decide mejor que ante una oferta única. La práctica se vuelve impropia en cuanto una opción está ahí solo para no ser tomada, colocada para hacer brillar a su vecina, lo que la literatura llama el efecto señuelo. El consentimiento reposa entonces sobre un decorado. La prueba es clara y puedes aplicártela a ti mismo antes de la reunión: si la otra parte eligiera el nivel que no esperas, ¿te contrariaría? Cualquier incomodidad ante esa pregunta es la marca de la escenificación. Ofrecer opciones genuinamente abiertas respeta la elección; disponer opciones destinadas a no ser tomadas nunca es una escenificación de la elección.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Penguin Books (3.ª ed.)
• Victoria Husted Medvec & Adam D. Galinsky (2005) Putting more on the table: How making multiple offers can increase the final value of the deal Negotiation (Harvard Business School / Program on Negotiation Newsletter)
• Max H. Bazerman & Margaret A. Neale (1992) Negotiating Rationally Free Press