La técnica de separar a las personas del problema

Separar a las personas del problema evita los egos heridos que hacen fracasar los acuerdos y preserva la relación para el futuro. Sus límites: es exigente en el plano emocional, sobre todo cuando la otra parte ataca personalmente; entonces hay que nombrar y gestionar la emoción sin dejarse arrastrar por ella.

Esencial en casi cualquier negociación, y vital en las relaciones duraderas o cargadas de emociones. Especialmente valiosa cuando sube el tono o cuando el ego entra en juego.

• Preservar la relación entre las partes defendiendo con firmeza los propios intereses sobre el fondo del problema
• Evitar que las tensiones emocionales (ego, ira, malentendidos) contaminen la resolución del litigio de fondo
• Atacar el problema y no a la persona, para transformar una confrontación en una resolución conjunta, codo con codo
• Desactivar las percepciones erróneas y las atribuciones de intenciones tratando explícitamente el factor humano
• Permitir que cada parte salve la cara y siga implicada en la negociación incluso después de un desacuerdo intenso

Diplomático · Las negociaciones de Camp David (1978): Durante los acuerdos de Camp David entre Egipto e Israel, el fondo del litigio se refería al Sinaí, pero años de hostilidad y de desconfianza personal envenenaban los intercambios. La mediación estadounidense se dedicó a separar los resentimientos y la carga simbólica del problema territorial concreto. Al recentrar las conversaciones en los intereses subyacentes (seguridad para Israel, soberanía para Egipto) en lugar de en las posturas y los agravios personales, pudo surgir un marco de acuerdo. Este caso es citado con regularidad por los defensores de la negociación basada en principios para ilustrar la distinción entre las personas y el problema.

Empresarial · Un conflicto entre dos socios por la tesorería: Un escenario representativo: dos cofundadores se enfrentan violentamente por una decisión de inversión, y cada uno percibe al otro como temerario o timorato. Mientras el debate sigue siendo personal («usted es un irresponsable» / «usted lo bloquea todo»), no aparece ninguna salida. Al nombrar explícitamente la tensión relacional, y apartarla después para centrarse en los hechos (previsiones de tesorería, umbral de riesgo aceptable, escenarios cifrados), los socios alcanzan una decisión sobre el fondo sin romper su relación de trabajo.

• Confundir la firmeza en el fondo con la dureza hacia la persona: ser duro con el problema no autoriza a humillar ni a atacar al interlocutor
• Ceder en el fondo por miedo a dañar la relación («para no ofenderle»), lo que traiciona los propios intereses
• Ignorar por completo la dimensión emocional, creyendo permanecer «puramente racional»: las emociones no tratadas resurgen y bloquean el acuerdo
• Personalizar el desacuerdo interpretando las posiciones de la otra parte como ataques deliberados y no como puntos de vista que hay que comprender
• Esperar a que el conflicto se haya enconado para abordar el factor humano, cuando la relación debe construirse antes, antes de que surja el problema

Primer principio de Fisher y Ury, la regla es excelente y permite mantenerse duro en el fondo sin dañar la relación: la mayoría de las negociaciones fracasan porque el desacuerdo se vuelve personal, y saber evitarlo es una competencia mayor. Deben señalarse no obstante dos límites, pues este principio es de los que pueden volverse contra la propia parte a la que debía proteger. El primero es un hecho que la fórmula oculta: a veces la persona es el problema. Ante la mala fe reiterada, las mentiras o las tácticas dirigidas contra el individuo, empeñarse en separar equivale a una negación, y la queja recae entonces sobre un comportamiento que hay que nombrar. El segundo es más insidioso: el principio puede servir de mordaza. «Seamos objetivos, no personalicemos» es una forma cómoda de descalificar una queja fundada reformulándola como una emoción fuera de lugar, y se utiliza con frecuencia allí donde la relación de fuerzas es desigual, cuando a un empleado que describe un comportamiento inaceptable se le responde que le falta perspectiva. Atacar el problema y no a la persona preserva el acuerdo; invocar el principio para descalificar una queja fundada convierte una regla de cortesía en una mordaza.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (3rd ed.) Penguin Books
• Douglas Stone, Bruce Patton & Sheila Heen (2010) Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most Penguin Books