La técnica del consenso escandinavo

El consenso escandinavo produce acuerdos equilibrados y estables, fundados en la confianza, con compromisos escrupulosamente honrados. Sus límites: su moderación puede ser una desventaja frente a un negociador agresivo, y su búsqueda de equilibrio puede parecer lenta o tibia a quien busca una victoria rotunda.

Adecuada para las culturas nórdicas y para los entornos de baja jerarquía y alta confianza. En todas partes, un recordatorio del valor de una postura mesurada y de un acuerdo percibido como justo por ambas partes.

• Construir un acuerdo duradero que todas las partes apoyen realmente (o puedan aceptar), en lugar de una victoria impuesta por mayoría o por la fuerza.
• Asegurar la ejecución del acuerdo obteniendo de antemano la adhesión y la apropiación de cada parte interesada, lo que reduce los obstáculos posteriores.
• Preservar la relación a largo plazo y la confianza permitiendo la oposición franca pero sin violencia verbal ni emocional.
• Reducir el riesgo percibido tomándose el tiempo necesario para la consulta, la explicación y la maduración colectiva de la decisión.
• Maximizar la calidad de la decisión integrando de antemano todas las objeciones y puntos de vista.

Empresarial · Una adquisición gestionada a la sueca: Durante la integración de una pyme francesa por un grupo sueco, la dirección adquirente se niega a imponer su reorganización por circular interna. En su lugar, multiplica durante varios meses las reuniones de información y consulta con los equipos locales: cada uno expone sus reservas, las objeciones se discuten abiertamente y sin dramatización, y luego se integran en el plan. El calendario parece lento a los directivos franceses acostumbrados a la decisión vertical, pero en el momento del despliegue la adhesión es amplia y la ejecución encuentra muy poca resistencia. Un escenario representativo del estilo nórdico, no atribuido a ninguna empresa real concreta.

Diplomático · Negociar con interlocutores nórdicos: Una delegación intenta cerrar rápidamente un contrato marco con socios escandinavos y presiona para lograr la firma en la primera sesión. Los interlocutores, fieles a la lógica del consenso, se niegan a decidir sin haber consultado a todos sus equipos y sin dar a cada uno tiempo para apropiarse de los términos. Las posiciones se exponen con calma, la oposición es directa pero cortés. La parte que acepta ir más despacio, explicar y dejar madurar obtiene al final un acuerdo sólido; la que intenta forzar la decisión choca con un bloqueo educado. Un escenario representativo.

• Tomar la lentitud del proceso por indecisión o falta de interés, e intentar forzar una firma rápida, lo que estanca la negociación de forma educada pero firme.
• Adoptar un registro agresivo, dramatizar o alzar la voz: la oposición se admite, pero la violencia verbal o emocional descalifica al interlocutor.
• Puentear a las partes interesadas negociando únicamente con el líder, cuando la decisión debe pasar por la adhesión colectiva.
• Tomar el consenso buscado por debilidad o falta de firmeza, y subir el listón de las propias exigencias.
• Creer que el consenso es siempre óptimo: también puede servir para bloquear el cambio y congelar el statu quo, bajo la apariencia de buscar el acuerdo.

El estilo escandinavo descansa sobre virtudes sólidas: igualdad, moderación, confianza en la palabra dada, rechazo de la ostentación. En una cultura de baja jerarquía, el acuerdo se busca de verdad, y la confianza es tan central que traicionarla una sola vez le excluye a uno de forma duradera, lo cual es una garantía más eficaz que muchas cláusulas. Dos límites merecen enunciarse, y el primero se debate en la propia Escandinavia: la Ley de Jante, de la que procede este estilo, es criticada con regularidad por los nórdicos como un conformismo que desalienta la excelencia y hace socialmente costoso el desacuerdo. No es un modelo sin contrapartida, y presentarlo como tal sería ingenuo. El segundo se deriva directamente: la aversión al conflicto no hace desaparecer el conflicto, lo vuelve silencioso. Apoyarse en ella para asegurarse de que ninguna objeción se exprese es comprar la paz con silencio, y el desacuerdo no dicho resurge en la fase de ejecución. Una consecuencia práctica para el foráneo: la atenuación es aquí un lenguaje, y «es interesante, quizá deberíamos pensarlo» es la mayoría de las veces una negativa firme. Buscar una solución moderada es una cortesía; utilizar la aversión al conflicto para que ninguna objeción se exprese es una paz comprada con silencio.

• Geert Hofstede (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind McGraw-Hill
• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Penguin Books
• Erin Meyer (2014) The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business PublicAffairs