La técnica del majlis

El majlis produce acuerdos legítimos, aceptados y duraderos, dando a cada uno voz y consideración. Sus límites: es lento, muy codificado (hospitalidad, rangos, oralidad) y desconcierta al negociador apresurado; lo esencial se juega a menudo más allá del orden del día formal.

Esencial para negociar en el Golfo y en el mundo árabe. Inspiradora en todas partes para construir un acuerdo mediante la consulta y el respeto, en lugar de por imposición.

• Establecer un marco de confianza y de hospitalidad que precede y facilita la conversación de negocios, invirtiendo primero en la relación antes que en el fondo.
• Buscar el consenso y preservar el prestigio de cada uno en lugar de imponer una victoria, dejando que el acuerdo emerja de la deliberación colectiva.
• Utilizar el largo plazo y la paciencia como palancas: no apremiar la conclusión, dejar que las posiciones maduren a lo largo de varias reuniones.
• Apoyarse en la mediación de un anfitrión respetado (notable, mayor, tercero de confianza) para arbitrar, apaciguar y acercar a las partes.
• Privilegiar la oralidad, la vía indirecta y el respeto protocolario para tratar los temas sensibles sin confrontación frontal.

Diplomático · Resolver una disputa tribal mediante la deliberación del consejo: Un escenario representativo. Dos familias de la misma región están en conflicto por el uso de un recurso compartido (el acceso a un punto de agua, un lindero entre parcelas). En lugar de llevar el asunto ante los tribunales, son recibidas en el majlis de un notable respetado. El anfitrión ofrece café y el tiempo de la conversación antes incluso de abordar la disputa: se habla de las familias, de la salud, de las cosechas. Solo después de este ritual de hospitalidad se plantea el desacuerdo, en términos velados. El anfitrión no falla como un juez: reformula, hace hablar a cada parte, pide la opinión de los mayores presentes y deja que el consenso tome forma. El acuerdo alcanzado, sellado oralmente ante testigos, compromete el honor de las partes mucho más que un contrato escrito.

Comercial · Cerrar un trato al ritmo de la relación: Un escenario representativo. Un directivo occidental llega a negociar una asociación en un país del Golfo y espera firmar en dos reuniones. Su interlocutor le invita a varios majlis sucesivos donde se bebe café, donde se habla de todo menos del contrato, donde otros invitados van y vienen. El visitante apresurado lo ve como una pérdida de tiempo. En realidad, cada encuentro pone a prueba su fiabilidad, su paciencia y su respeto de la costumbre. El trato solo se cerrará una vez establecida la confianza, y se cerrará tanto mejor, y de forma más duradera, cuanto más pacientemente se haya construido la relación.

• Querer ir directamente al grano y hablar de negocios demasiado pronto: en el majlis, saltarse la etapa de la hospitalidad y la relación se percibe como una falta de respeto que pone en peligro la negociación.
• Confundir la paciencia con tiempo perdido: impacientarse con el ritmo lento o intentar forzar una conclusión rápida socava la propia confianza que es el producto del proceso.
• Buscar una victoria explícita que haga perder prestigio a la otra parte, cuando la lógica del majlis apunta al consenso y a preservar el honor de todos.
• Subestimar el papel y la autoridad del anfitrión o del notable mediador, o intentar sortearlo, en lugar de apoyarse en su legitimidad para acercar a las partes.
• Trasplantar mecánicamente una forma cultural a otro contexto, o convertirla en caricatura exótica, en lugar de retener sus principios transponibles (invertir en la relación, paciencia, mediación, consenso).

El majlis es una institución de deliberación, no un dispositivo: allí se escucha a todos, se busca el consenso, se respetan los rangos, y la paciencia es una virtud antes que una táctica. Un negociador apresurado que quiere «ir al grano» no gana tiempo, se descalifica. Tres límites merecen exponerse, y el primero es una lectura errónea costosa: la cortesía no es acuerdo. Se le escuchará largamente, no se le contradirá en público, y usted se marchará convencido de haber convencido cuando en realidad nada se ha decidido; la decisión se toma a menudo en otro lugar, más tarde, y a veces por una sola persona. El segundo se deriva de ello y toca a la buena fe: saber que no se le contradirá ante la asamblea permite avanzar afirmaciones que nadie discutirá, y es un abuso de hospitalidad usar así un espacio fundado en el respeto. El tercero es que el consenso del majlis, como todo consenso, se construye entre quienes están en la sala, y el respeto de los rangos que le da su aplomo excluye a los demás. Deliberar respetando los rangos es una sabiduría; tomar la escucha cortés por un acuerdo es una lectura errónea.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Penguin Books (3.ª ed.)
• Jeswald W. Salacuse (2003) The Global Negotiator: Making, Managing, and Mending Deals Around the World in the Twenty-First Century Palgrave Macmillan
• Erin Meyer (2014) The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business PublicAffairs