La técnica de los intereses frente a las posiciones

La técnica agranda el pastel en lugar de dividirlo, abre soluciones creativas y preserva la relación. Su limitación: exige tiempo, confianza y un interlocutor dispuesto a revelar sus intereses; frente a una pura relación de fuerzas, no basta.

Ideal en negociaciones complejas o a largo plazo en las que puede crearse valor. Debe combinarse con firmeza en los criterios; menos adecuada para una transacción puntual y puramente distributiva.

• Distinguir la posición declarada (lo que se pide) del interés real (el porqué, la necesidad subyacente) para ampliar el espacio de negociación.
• Salir del regateo posicional duro (concesiones simétricas en torno a una cifra) que crea tensión y destruye valor.
• Sacar a la luz soluciones creativas y mutuamente beneficiosas combinando intereses distintos pero compatibles.
• Desactivar los conflictos mostrando que unas posiciones opuestas pueden ocultar intereses reconciliables.
• Reforzar la relación duradera tratando el problema en cuanto al fondo en lugar de chocar por las personas o las posturas.

Diplomático · Camp David 1978: la naranja repartida a escala de un desierto: Durante los acuerdos de Camp David, Egipto e Israel estaban atrincherados en posiciones irreconciliables sobre la península del Sinaí: cada uno reclamaba su control. Al ahondar en los intereses subyacentes, los mediadores sacaron a la luz que el interés egipcio era la soberanía (el territorio, símbolo nacional) mientras que el interés israelí era la seguridad (la ausencia de tanques enemigos en su frontera). La solución: devolver el Sinaí a Egipto (soberanía satisfecha) desmilitarizándolo en gran parte (seguridad satisfecha). Dos posiciones incompatibles, dos intereses reconciliables. Este ejemplo lo emplean los propios Fisher y Ury para ilustrar el principio.

Empresa · El presupuesto bloqueado que ocultaba dos necesidades distintas: Un escenario representativo. Dos directores se pelean por una única partida presupuestaria, cada uno exigiendo «todo». Posiciones frontalmente opuestas. Al interrogar el porqué, surge que uno necesita liquidez inmediata para una contratación urgente y el otro un compromiso plurianual para lanzar un proyecto largo. La solución combina un anticipo de tesorería este año y un compromiso de financiación garantizado a lo largo de tres años: ambos intereses quedan atendidos sin que la división de la partida única haya sido nunca la verdadera cuestión.

• Quedarse anclado en las posiciones (la cifra, la demanda) sin plantear nunca la pregunta «¿por qué es esto importante para usted?» que revela el interés.
• Confundir la posición con el interés: tratar la primera demanda enunciada como si fuera la necesidad real, cuando solo es una expresión posible de ella.
• Suponer que unas posiciones opuestas implican intereses opuestos: muy a menudo los intereses son distintos (y por tanto combinables), no contradictorios.
• Revelar ingenuamente todos los propios intereses sin reciprocidad, lo que expone a ser explotado por una parte puramente competitiva.
• Descuidar los intereses intangibles (reconocimiento, seguridad, equidad, rostro que salvar) al buscar únicamente intereses materiales y cuantificables.

Esto se sitúa en el corazón de la negociación basada en principios y es la técnica más constructiva del repertorio: no engaña a nadie, amplía el campo de las soluciones y hace posibles acuerdos que el regateo por posiciones vuelve imposibles. Sería deshonesto inventarle algún defecto oculto. No obstante, dos limitaciones reales merecen enunciarse, precisamente porque su virtud hace que se olviden. La primera es la asimetría: revelar sus intereses a quien no revela los suyos es entregar un mapa de sus necesidades a alguien que guardará las suyas. La negociación basada en principios presupone una reciprocidad que nunca está garantizada, y los propios Fisher y Ury recuerdan que hay que saber protegerse de una parte que no juega el juego. La segunda es más inquietante: la pregunta «¿por qué?» que sirve para crear valor sirve también para localizar la necesidad vital de la otra parte, es decir, el punto exacto sobre el que presionar. La herramienta es la misma, solo cambia la intención. Buscar el interés para ampliar el acuerdo es negociación basada en principios; buscarlo para saber dónde presionar es recopilación de información.

• Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton (2011) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Penguin Books (revised ed.)
• Mary Parker Follett (1940) Constructive Conflict (in Dynamic Administration) Harper & Brothers