La técnica del nudge

El nudge es eficaz, económico y respetuoso con la libertad de la otra parte. Sus límites: plantea cuestiones éticas (orientar sin decirlo), pierde su fuerza si se percibe y no resulta adecuado para decisiones que exigen una deliberación consciente y plenamente asumida.

Útil para facilitar una decisión cuando la opción deseada también responde al interés de la otra parte. Debe evitarse cuando se empuja hacia una elección que la perjudica, so pena de manipulación.

• Orientar la elección de la otra parte hacia una opción deseada sin recurrir a la coacción ni a la amenaza, preservando su sensación de libertad.
• Reducir la carga cognitiva y la inercia de la otra parte presentando una opción predeterminada clara, lo que facilita alcanzar el acuerdo.
• Aprovechar el encuadre y la prominencia para hacer que la oferta buscada resulte más atractiva frente a las alternativas.
• Movilizar la prueba social y las normas («la mayoría de nuestros socios elige...») para legitimar el camino propuesto.
• Facilitar la decisión y acelerar el cierre reduciendo la fricción percibida de decir que sí.

Ventas · La opción recomendada puesta en primer plano: Un vendedor presenta tres planes de suscripción y coloca el intermedio bajo un cartel de «Elección recomendada», marcándolo de antemano en el presupuesto. Sin prohibir las demás opciones ni cambiar los precios, esta arquitectura de la elección orienta a la mayoría de los clientes hacia el plan intermedio: el nudge opera a través de la opción predeterminada y de la prominencia, mientras que el comprador conserva plena libertad para elegir otra oferta. Un escenario representativo de una práctica habitual, no atribuido a ninguna empresa concreta.

Vida cotidiana · La donación de órganos por defecto: Los países que aplican un sistema de renuncia (consentimiento presunto a la donación de órganos, con posibilidad de retirarse) muestran tasas de consentimiento muy superiores a las de los países que exigen una inscripción voluntaria (opt-in). La opción predeterminada, sin coaccionar nunca al ciudadano, que sigue siendo libre de rehusar, ilustra el poder del nudge documentado por Johnson y Goldstein (2003).

• Confundir un nudge con la manipulación: ocultar información o tender una trampa a la otra parte destruye la confianza y se sale del marco ético.
• Eliminar u ocultar las demás opciones: sin libertad de elección, ya no es un nudge sino una coacción, percibida y rechazada.
• Multiplicar los nudges hasta saturar a la otra parte: demasiados encuadres simultáneos despiertan sospecha y reactancia.
• Elegir una opción predeterminada mal calibrada: una opción por defecto poco adaptada a los intereses reales de la otra parte se vuelve contra el acuerdo.
• Subestimar la perspicacia de la otra parte: un negociador astuto detecta el nudge, que entonces se convierte en una señal de mala fe.

El nudge es la técnica cuyos límites más han debatido sus propios autores, y hay que reconocérselo: Thaler resumió la regla en tres palabras, «nudge for good». Tres condiciones hacen defendible el empujoncito, y su ausencia lo condena. La elección debe seguir siendo genuinamente abierta, con la opción descartada tan accesible como la promovida. El dispositivo debe poder ser anunciado sin perder su efecto: un nudge que no sobrevive a su propia revelación es manipulación. Y debe servir a quien recibe el empujón, no a quien empuja. El abuso incluso ha recibido un nombre, sludge: la opción predeterminada que te conviene, la adhesión con un clic cuando cancelar exige seis pantallas, la casilla marcada de antemano. La inversión es nítida y fácil de detectar: en el momento en que haces fácil lo que te beneficia y penoso lo que protege al otro, ya no ayudas a una decisión, la arrancas mediante la arquitectura. Hacer fácil lo que sirve al otro es un empujoncito; hacer difícil lo que lo protege es una trampa de arquitectura.

• Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein (2008) Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Yale University Press
• Eric J. Johnson & Daniel Goldstein (2003) Do Defaults Save Lives? Science, vol. 302, pp. 1338-1339, DOI: 10.1126/science.1091721
• Daniel Kahneman (2011) Thinking, Fast and Slow Farrar, Straus and Giroux